Som kommunikationsforsker ser jeg et kæmpe potentiale for organisationer i forhold til at arbejde med ledelseskommunikationen og ens kommunikationsmiljø. Forskningen viser tydeligt, at god kommunikation giver mulighed for både at forbedre medarbejdertilfredsheden blandt medarbejderne og samtidig skabe en sundere forretning med øget bundlinje.

Se også uddannelse i neuroaffektiv ledelse 

Ledelseskommunikationens 10 paradokser

Men spørgsmålet er, om vi rent faktisk formår at høste det store potentiale? Med et hurtigt blik på organisationers største kommunikationsudfordringer i dag, står det klart, at det er de samme problemstillinger, der er på agendaen i dag, som dem, der var på agendaen mange år tilbage. Dette til trods for et ændret medielandskab med bedre muligheder for social interaktion. I bogen Ledelseskommunikation opstiller jeg sammen med min medforfatter Anette Uldall 10 tilbagevendende paradokser inden for ledelseskommunikation:

1. At invitere til feedback, MEN aldrig få respons.
2. At få feedback, MEN ikke have tid til at gå i dialog.
3. At have kommunikeret budskabet, MEN ikke opnået den ønskede effekt hos målgruppen.
4. At kende sine målgrupper, MEN alligevel blive overrasket over deres reaktioner.
5. At have begrænset tid til at kommunikere, MEN bruge megen tid på e-mails.
6. At argumentere ved hjælp af facts, MEN blot opnå forståelse frem for engagement.
7. At have kontrol over budskabet, MEN være ude af stand til at slippe kontrollen og lytte i dialogen med medarbejderne.
8. At vurdere, at kommunikationen er relevant, MEN for hvem?
9. At kommunikere i en verden af kommunikationsstøj, MEN ikke bare “råbe højere”.
10. At skulle kommunikere topledelsens budskab, MEN ikke være overbevist om, at det giver mening.

Spørgsmålet er hvordan vi får vendt skuden, så vi ikke længere sidder fast i de samme problemstillinger gang på gang? Det er min erfaring, at en del af problemet handler om, at vi betragter kommunikationsopgaven som en opgave, der kan løses ved hjælp af de rigtige værktøjer. Det kunne være at introducere nye kommunikationskanaler, nye mødeformer eller øge mængden af kommunikation. Forskningen viser dog, at en afgørende forudsætning for at lykkes med kommunikation handler om, hvorvidt kommunikationsmiljøet er åbent eller lukket.

Kommunikationsmiljø: lukket eller åbent?

Et åbent kommunikationsmiljø er præget af, at man som medarbejder i organisationen føler sig tryg nok til at give feedback opadtil i organisationen, hvis man eksempelvis ikke er enig i beslutninger, eller er vidne til handlinger, der kan skade organisationen, ledelse eller kollegaer. Et lukket kommunikationsmiljø er derimod kendetegnet ved, at medarbejdere afholder sig fra at give udtryk for deres holdninger til ledelsens beslutninger, om de er enige eller ej. Samtidig skal der meget til før medarbejderne indberetter uetisk adfærd eller træffer andre former for uhensigtsmæssige beslutninger. I forskningslitteraturen anvender vi begrebet ”organizational silence” – eller organisatorisk stilhed – til at beskrive denne problemstilling.

Organisatorisk stilhed

Med begrebet organisatorisk stilhed kan vi blive skarpere på væsentlige årsager til, at mange organisationer ikke formår at skabe et åbent kommunikationsmiljø. Teorierne bag begrebet afdækker nemlig medarbejderes bagvedliggende motiver i forhold til at forblive tavse. Samtidig giver begrebet også en forklaring på, hvorfor ledere ikke kommer i mål med at skabe en åben dialog med deres medarbejdere. Forskningen viser nemlig, at både ledere og medarbejdere har hver deres motiver for at forblive tavse.

Forskningen viser, at ledere ubevidst praktiserer en adfærd, der afspejler en holdning til, at ledelsen ved bedre, at medarbejderne er utroværdige eller at medarbejderne ikke har til hensigt at tjene organisationens bedste. Et vigtigt motiv for at undgå feedback kan være, at det kan virke truende på lederens legitimitet og troværdighed at blive udfordret af medarbejdere, der er placeret længere nede i organisationens hierarki. Sådanne motiver kan være bagvedliggende årsag til, at lederen enten ignorerer kritisk input eller eksempelvis afviser det som ukorrekt.

En sådan ledelsesmæssig adfærd opfanges af medarbejderne, som får en fornemmelse af, at deres input ikke er værdsat af ledelsen, og derfor afholder sig fra at sige deres ærlige mening. Samtidig frygter medarbejderen for konsekvenserne af at være ”for åbenmundet”. I en organisation præget af et lukket kommunikationsmiljø har jeg flere gange hørt medarbejdere fortælle om, hvilke alvorlige konsekvenser det havde for en anden kollega, der gav sin mening til kende.

Se også uddannelse i neuroaffektiv ledelse 

Et mere åben kommunikationsmiljø?

Spørgsmålet er, hvordan vi får skabt et mere åbent kommunikationsmiljø? En del af svaret skal først og fremmest findes ved at tage temperaturen i egen organisation. Er der tale om et åbent eller lukket kommunikationsmiljø i organisationen? Her har jeg gode erfaringer med at bede medarbejderne forholde sig til spørgsmål, der helt konkret afspejler væsentlige parametre, der er afgørende for hvorvidt, der er tale om et åbent eller lukket miljø. Her er nogle eksempler til inspiration:

• Kan du problemfrit give udtryk for uenighed angående afdelingsrelaterede problemstillinger over for din chef?
• Har du tilstrækkeligt med muligheder for at give feedback til din chef?
• Hvis du giver udtryk for uenighed angående organisationsrelaterede problemstillinger, risikerer du så, at det medfører negative konsekvenser?

Når man har en idé om, hvordan kommunikationsmiljøet er i den pågældende organisation, kan man begynde at identificere initiativer, der kan understøtte en udvikling mod et sundere kommunikationsmiljø. Da topledelsen og den nærmeste leder spiller en afgørende rolle, kunne disse forskellige ledelseslag tage initiativ til nye mødeformer, hvor feedback fra medarbejdere værdsættes og belønnes.