E-mail blev ikke sendt!
Prøv venligst igen.
 
Tak for din besked!
Vi svarer hurtigst
muligt tilbage.

Havnegade 90
5000 Odense C
Telefon 66 15 90 43
Fax 66 15 96 49
CVR 29621896
seminarer@seminarer.dk

Indsend
< Artikler fra Seminarer.dk – Kategorioversigt / Myterne om den usårlige hjælper, den almægtige leder og sekundær traumatisering

Myterne om den usårlige hjælper, den almægtige leder og sekundær traumatisering

Af krisepsykolog og organisationskonsulent Rikke Høgsted – www.rikkehoegsted.dk

Denne artikel er den første i en serie af i alt fem artikler, som handler om, hvordan man kan opbygge modstandskraft og forebygge traumer i mentale højrisikojob. Teksterne stammer delvis fra forfatterens bog ”Grundbog i belastningspsykologi – Forebyggelse af primær og sekundær traumatisering ved psykisk krævende arbejde”.

Se også relevant uddannelse: Certificeret uddannelse i belastningspsykologi og forebyggelse

Ingen mennesker kan holde til hvad som helst. Alle har et ”breaking point” – et punkt, hvor man ikke kan holde til mere. Det ved vi godt, og det er ikke ny viden, men noget man blandt fagfolk har vidst siden Anden Verdenskrig. Frem til da troede man, at man kunne udvælge en helt særlig type soldat, der gennem den helt rigtige træning kunne gøres immun over for krigens barske hændelser. Men militærpsykologiske studier viste allerede dengang, at en hvilken som helst soldat kan bryde sammen under angreb. Det viste sig også, at antallet af psykisk skadede soldater steg, jo hårdere de kampe var, som soldaterne kom ud i. Om soldaten brød sammen, afhang af kampens intensitet og længden af den tid, soldaten var i krig. Man kom derfor frem til den erkendelse, at psykiske traumer ikke kun sås hos de ”svage” og dem, der ”tabte”, men også hos den ”stærke” ener og den modige helt, for også han blev traumatiseret.

Til trods for, at vi har haft denne viden i så mange år, hersker der fortsat den myte på mange omsorgsarbejdspladser, at den rigtige fagperson er ham eller hende, der aldrig bryder sammen og bare vedbliver at holde til presset. Det kan dreje sig om den ”rigtige” socialrådgiver, sagsbehandler, psykolog, sygeplejerske, SOSU, sundhedsplejerske eller medarbejder på bostedet. Det kan også dreje sig om myten om den almægtige leder – den ”rigtige” leder. Ham eller hende, der udover aldrig at bryde sammen selv, har så brede skuldre og forvalter sin magt så elegant, at han eller hun både kan løse kerneopgaverne perfekt, og hvis team er i evig trivsel og aldrig har samarbejdsproblemer. Begge myter fortæller os, at nogle ansatte til trods for årelang konfrontation med død, lidelse, traumer, trusler og tragedier ikke lader sig påvirke, men bare holder til det. Vi ved godt inderst inde, at det blot er myter, men forveksler dem alligevel med sandheder. Myterne om den usårlige hjælper og almægtige leder handler faktisk om magt, ansvar og skyld.

Magt, ansvar, skyld, skam og afmagt

Magt, ansvar og skyld hænger tæt sammen. Hvis man har magt, har man også et ansvar, og man vil derfor naturligt føle skyld, hvis man ikke har levet op til ansvaret. Man vil som fagpersonen ind imellem – og måske ligefrem ofte – være i situationer, hvor man reelt er magtesløs i den forstand, at de ikke kan fjerne ”problemet” igen. Det kan være i forbindelse med uhelbredelig sygdom, død eller kroniske skader og traumer. Følelsen af magtesløshed er barsk og skræmmende, da den konfronterer os med det i livet, vi ikke kan kontrollere, og reelt ikke har magt over. Den er et vilkår, som vi ikke skal gøre os forhåbninger om forsvinder.

Se også relevant uddannelse: Certificeret uddannelse i belastningspsykologi og forebyggelse

Mange hjælpere og ledere tager imidlertid ansvaret og skylden på sig, når de tænker, at det nok kunne være gået anderledes, hvis bare de selv havde været bedre, mere erfarne og dygtigere. Og flere opfinder til lejligheden en form for fantasikollega, som på urealistisk vis altid ved, hvad der skal gøres, og som altid er rolig og fattet. Afmagtsfølelser er så smertefulde at rumme, at man så faktisk hellere føler skyld over ikke selv at være god nok, end at man vil stå ved den afmagt, der er forbundet med, at der nogle gange bare ikke er noget at gøre. Og med skyld følger en anden følelse, der for de fleste er endnu mere ubehagelig at rumme – nemlig skam.

Hvor følelsen af skyld handler om at svigte sine egne idealer og undlade at gøre det, man tænker, man bør gøre, knytter følelsen af skam sig snarere til én selv som menneske. Skamfølelsen kender vi fra tidligt i livet, når vi som helt små børn føler os afvist eller kommer til kort. Skam er en smertefuld følelse, der for mange er forbundet med følelsen af ydmygelse, krænkelse og af at stå uden for fællesskabet. Skammens modsætning er stolthed, som er den følelse, der opstår, når man lever op til sine egne eller andres forventninger og krav. Skamfølelsen ligger ofte bag både den tyndhudede hjælper eller leders grænseløse indsats og måske medfølgende vrede, og bag den tykhudede hjælper eller leders bagatellisering og måske ligegyldighed. Det kan alt sammen ses som de ansattes forskellige forsøg på at komme over eller benægte skamfølelsen. At mærke og tale om ens faglige stolthed gør en glad, og kan være en effektiv måde at tanke ny energi på i sløje tider. Men at mærke og tale om ens faglige skam, forekommer mange fagfolk så pinagtigt, at de slet ikke kan bære det.

”Det eneste gode ved skammen er, at dens modsætning er værre: Skamløshed. Skamfølelsen vidner i det mindste om, at vi stadigvæk har nogle stolte, faglige værdier.”

Når vi som ansatte er magtesløse, men ikke tør indrømme det, vil skyld og skamfølelser ofte ødelægge vores evne til at være i en nærværende kontakt med det menneske, vi går på arbejde for at hjælpe. Personen, vi skal hjælpe, registrerer hurtigt den dårlige kontakt og risikerer med rette at føle sig svigtet af hjælperen. Det bliver let til en negativ selvopfyldende profeti: for at den nødstedte, patienten eller klienten i første omgang ikke skal føle sig afmægtig og alene, vælger hjælperen at tage ansvaret og dermed skylden på sig for noget, han eller hun reelt ikke har magt over. Det føles imidlertid så skamfuldt for hjælperen ikke at have magt over situationen, at han eller hun på et psykologisk plan trækker sig i kontakten og dermed snyder den anden for et menneskeligt møde.

Afmagt er både den sværeste og den vigtigste følelse for hjælperen at kunne rumme. Den er svær, fordi man som et handlekraftigt menneske er vant til at være dén i relationen, der kan og skal gøre noget. Og den er vigtig. Uden evnen til at rumme afmagt risikerer man enten at overinvolvere sig og slide sig selv op i et forgæves forsøg på at redde det, der ikke kan reddes, eller man risikerer, at man for at beskytte sig selv mod afmagten vender ryggen til de egentlige ofre, der dermed står alene og uden nogen at dele afmagten og smerten med.

At være ansat i et psykisk krævende job fordrer, at man som menneske kender sig selv og både kan bearbejde stærke indtryk og rumme at være afmægtig. Kan man ikke det, er man både i risiko for at udføre et dårligt stykke arbejde og for, at man begynder at mistrives i jobbet og får mental slagside i form af for eksempel stress, depression, misbrug eller sekundær traumatisering.

Jeg har som krisepsykolog gennem årene haft samtaler med en lang række professionelle fra forskellige omsorgsjob. Samtalerne har handlet om de belastende begivenheder på arbejdet, der naturligt nok – og heldigvis – har gjort særlig indtryk på de ansatte. Når jeg skriver heldigvis, er det fordi, kun døde ting som robotter ikke lader sig påvirke af voldsomme eller tragiske hændelser. Det gør vi mennesker, og det skal vi gøre for at forblive psykologisk i live og kunne udføre et godt stykke arbejde. Det er på ingen måde en skam at lade sig følelsesmæssigt påvirke, når man på arbejdet igen og igen konfronteres med voldsomme eller tragiske forhold. Tværtimod. Alternativet er at stivne i en pansret udgave af sig selv uden kontakt til sine egne og andres følelser.

Alle professionelle vil til tider trække til den ene side og blive tykhudet og til andre tider trække til den anden side og blive tyndhudet. Det er fuldstændig menneskeligt. Kunsten er gang på gang at få øje på det og at komme ind på midten af vejen igen. Mine mange års erfaring har imidlertid lært mig én ting: Man kan kun holde til et psykisk krævende job i længden, hvis de andre på arbejdspladsen er med på den og tager et medansvar. At forebygge mentale skader er en holdsport – it takes a whole organisation to prevent a trauma.

Se også relevant uddannelse: Certificeret uddannelse i belastningspsykologi og forebyggelse

Næste artikel i serien beskriver Rød-Grøn-Blå-modellen, der handler om balancen mellem at blive overinvolveret med risiko for at blive tyndhudet – eller modsat – underinvolveret med risiko for at blive tykhudet.

Du kan finde del 2 “Sekundær traumatisering og balancen mellem at blive overinvolveret og tyndhudet – eller modsat – underinvolveret og tykhudet” her!

Uddrag fra bogens omslag:

Forfatteren evner med Rød-Grøn-Blå-modellen at knytte an til den enkelte medarbejders evne til at involvere sig i kontakten. Det skaber et nyt sprog, som med respekt og ærlighed kan bidrage til at forløse kerneopgaven på socialområdet. Modellen giver mig som leder et virkelig godt redskab til at komme i dialog med medarbejderne, der oplever højere og højere krav, og som samtidig bliver længere tid på arbejdsmarkedet.
– Torben Koue, Daglig leder af Socialpædagogisk Center, Rudersdal Kommune

  • Relevante kurser

    belastningspsykologi
    Certificeret uddannelse i belastningspsykologi og forebyggelse


  • Se alle aktuelle kurser, temadage og konferencer fra Seminarer.dk her

  • Blogkategorier

Gå til top