PERMA-modellen kan med fordel bruges indenfor ledelse, hvilket du kan læse om i denne artikel.

Hvis jeg mindede dig om permafrost. Om jordlag, som er frosne i mere en to år i træk, hvor kun det øverste overfladelag tør om sommeren. Om svære vækstbetingelser for andet end de få hårdføre og nøjsomme planter, der har tilpasset sig forholdene. Om hvor svært det er at skabe en infrastruktur i områder med permafrost. Så ville du måske skutte dig. Måske komme til at fryse lidt. Måske glædes over, at du ikke boede der. Sådan er det med tanker.

Hvis jeg mindede dig om en effektiv virksomhed. Om målstyring, budgetter, deadlines og controllere. Om et marked, hvor kun de mest konkurrencedygtige overlever. Om hvor svært det kan være at gøre karriere der. Så ville du måske tænke survival of the fittest og skrue op for tempoet for at passe ind. Eller måske glædes over, at du ikke skulle arbejde der. Sådan er det med tanker.

Tanker skaber følelser

Tanker skaber følelser, der skaber ord og billeder. Som igen skaber tanker. Positive tanker skaber positive følelser. Negative tanker skaber negative følelser. Alt andet lige, som økonomerne ville sige.

Jeg er selv økonom fra Handelshøjskolen i København (før det hed CBS) med en ph.d. i Business Economics and Administration. Jeg er uddannet og trænet til at se virksomheder i en markedsøkonomisk værdikædebetragtning. Som input-output-modeller. Som transaktionskæder. Som funktionsopdelte ansvarsområder. Som et sæt af driftsenheder. Jeg er uddannet og trænet til at se optimeringsmuligheder. Til at standardisere, arbejdsdele, koordinere og kontrollere. Med sagen i centrum. Med produktet/servicen i centrum. Til at tænke i systemlogik. Produktionssystem. Salgssystem. Servicesystem. I en kontraktslogik. Købskontrakt. Udviklingskontrakt. Servicekontrakt. Ansættelseskontrakt.

I mere end 20 år har jeg undervist ledere på Master- og Executive-uddannelser og må konstatere, at langt de fleste virksomheder er inficeret af den systembyggende, risikominimerende driftslogik. Det gælder både offentlige-, private- og frivillige virksomheder. Systemerne har taget over, og menneskene skal passe ind. De problemer, det måtte afstedkomme at skulle passe ind i en driftslogik, drøfter medarbejderne muligvis med erhvervspsykologer eller privatpraktiserende psykologer, der har fokus på – ja rigtigt gættet – problemet. Eller de tumler med dem selv. Eller de oplever ingen problemer overhovedet ved at finde sig selv og gøre karriere i en virksomhed med en udpræget systembyggende, risikominimerende driftslogik. For de er uddannet dertil.

Nuvel, ser vi på fraværsstatistik og stressforekomster, så er der noget i vores nuværende arbejdskulturer, som påvirker os negativt. Mit bud er, at vi, ved at fokusere hårdt på effektivisering, skaber en sisyfos-tilstand, hvor medarbejderne, hver gang de er ved at finde hjem i sig selv, skal starte forfra igen. Det er der velkendte hverdagseksempler på:

• Deadlinen satte vi alt for optimistisk, fordi vi ville fremstå effektive. Og nu hænger vi på den, når vi ikke kan levere til tiden til frustration for projektejerne, som fremstår ignorante (om end det var en socialt konstrueret tid).
• Budgettet havde vi ikke forudsætninger for at lave (fordi ingen kender fremtiden), så det blev et gætværk på baggrund af historiske data. Og nu må vi konstant revidere budgettet til frustration for projektejerne, som fremstår ignorante (om end det var et socialt konstrueret budget).
• Vi bemander det nye projekt på baggrund af folks placering i hierarkiet og deres succes med tidligere projekter snarere end deres styrker og kompetencer. Og nu må vi leve med følgevirkningerne af en detaljeorienteret og kontrollerende projektleder uden ledelseserfaring, fordi vedkommende var en god driftsorienteret specialist tidligere i karrieren (om end det var en socialt konstrueret effektivitetsbetragtning).

Hvis det nu er sådan, at tanker skaber følelser. Og negative tanker skaber negative følelser. Og mennesker med negative følelser har en større risiko for at blive sporadisk syge eller kronisk stressede. Er vi så i gang med at skabe de bedst tænkelige betingelser og resultater?

Medarbejderen først i PERMA-modellen

Hvad ville der ske, hvis vi i stedet for at sætte den strukturelle effektivitet først (systembyggende, risikominimerende driftslogik) satte medarbejderne først? I tiltro til at vi ville nå de bedste resultater, hvis vi byggede på medarbejdernes styrker og kompetencer? Og havde tillid til at medarbejderne, qua deres styrker og kompetencer, også ville vælge den bedst tænkelige systembeslutning?

Jeg har i 10 år undervist på CBS Executive Sommerskole i ”Effektiv Strategisk Ledelse gennem Positiv Psykologi”, hvor vi bl.a. anvender VIA-karakterstyrketesten (www.viacharacter.org). Efter at have set testresultaterne for mere end 200 ledere og talt med dem om, hvor usystematisk de i grunden anvender deres egne karakterstyrker i arbejdslivet, har jeg en tro på, at der er uanede mængder af uudnyttet potentiale på arbejdspladserne. Og at vi kan tappe ind i det potentiale, hvis vi forstår at lede vores virksomheder på en ny måde. Det jeg i overskriften kalder PERMA-ledelse med direkte reference til PERMA-modellen, som er opfundet af den amerikanske psykolog Martin Seligman.

Det er sådan set også et af budskaberne, der følger af forskningen i positiv psykologi. En nyere psykologisk retning grundlagt af netop Martin Seligman. Som nytiltrådt formand for det amerikanske psykologiske selskab udtalte han i 1998, at der var behov for at komme tilbage til rødderne i psykologien og fokusere på det, der gør vores liv opfyldt/indfriet (fulfilling) og produktivt (productive).

”…a reoriented science that emphasizes the understanding and building of the most positive qualities of an individual: optimism, courage, work ethic, future-mindedness, interpersonal skill, the capacity for pleasure and insight, and social responsibility. It’s my belief that since the end of World War II, psychology has moved too far away from its original roots, which were to make the lives of all people more fulfilling and productive, and too much toward the important, but not all-important, area of curing mental illness”
(Martin Seligman, APA President Address 1998).

Med Martin Seligman som formand for APA blev der etableret forskningsprogrammer i menneskets styrker og sammenhænge mellem menneskets styrker og de potentialer, de kan udnytte, når de er i flow.

”Our mission is to utilize quality scientific research and scholarship to reorient our science and practice toward human strength. In this way, we can learn to identify and understand the traits and underpinnings of preventive psychological health and, most importantly, learn how to foster such traits in young people.”
(Martin Seligman, APA President Address 1998).

PERMA-modellen og PERMA-ledelse

Seligmans eget arbejde førte til PERMA-modellen, som indeholder de fem kerneelementer af psykologisk velbefindende (well-being) og lykke (happiness). Argumentet er, at de fem kerneelementer i PERMA-modellen hjælper folk med at nå et stadie af opfyldthed/indfriethed (fulfillment), lykke (happiness) meningsfuldhed (meaning) og det, at de lykkes.

Når vi nu ved, at positive tanker skaber positive følelser, der igen skaber positive ord og positive billeder. Som igen skaber positive tanker osv., hvad vil der så ske på vores arbejdspladser, hvis vi tager PERMA-modellen alvorligt i vores daglige ledelse? Hvis vi bedriver PERMA-ledelse?

Når vi bedriver PERMA-ledelse, så leder vi efter det, der:

1. skaber positive følelser. Får os til at få øje på, hvad vi er gode til. Så vi føler os akkurat så gode, som vi er – og lidt mere til. Hvis vi spiller hinanden gode, som det hedder i holdsportens verden. Hvis vi på projektmødet lægger målebåndet væk og hænger kontrollørkasketten på knagen. Og i stedet for at sige: “I var ved at fejle i produktionen i nat, hvad fanden gik der galt? Ved I hvor meget det koster af tid og penge, når I laver fejl?”, kunne sige: “I reddede produktionen fra at lave fejl i nat. Hvad gjorde I? Det var bare fedt, at I sparede os alle for så meget tid og så mange penge!”. Da ville I ikke blot få en effekt af positive følelser, men også opleve engagement, når projektdeltagerne ville begynde at fortælle, hvordan de havde reddet produktionen. Og I ville videndele helt spontant.
2. skaber engagement. Får os op i gear, fordi vi ikke kan lade være. Skaber momenter af flow. Så vi føler os akkurat så dynamiske, som vi er – og lidt mere til. Hvis vi tilrettelægger arbejdet, så vi bruger vores signaturstyrker og kompetencer på den optimale måde. Så vi har tilstrækkelig selvbestemmelse til at træffe egne valg og også selv kan tage styringen og tænke strategisk på vegne af os selv og andre. Så vi kommer ud af det plakatrør, vi er presset ind i, som en leder engang udtrykte så fint og tankevækkende på et af mine kurser.
   ”Du er godt klar over, at alt det jeg lærer her, som engagerer mig vildt, det må jeg glemme igen på mandag?”, sagde han og fortsatte: ”Jeg kommer tilbage i et plakatrør, hvor der kun er plads til det, der i forvejen kan passe ind i røret”. Hvis vi på projektmødet ikke lader os binde af tidligere socialt konstruerede deadlines og budgetter, men tør tro på, at den engagerede medarbejder faktisk vælger rigtigt i 9 ud af 10 tilfælde. Da ville I opnå en større grad af engagement og flow, og I ville blive positivt overrasket over, hvor meget indsigt og tværgående virkelyst, der er i selv de mest siloserede hierarkier.
3. skaber relationer. I form af autentiske forbindelser, der bunder i et kompetencefællesskab i den større sags tjeneste. Ikke relationer mellem medarbejdere, der er bragt sammen, fordi de har en position i hierarkiet. Men relationer, der har en strategisk bevidsthed, og hvor medarbejderne selv har rum og mulighed for at tænke den strategiske bevidsthed ind i deres arbejde. Hvis vi på projektmødet lod signaturstyrker og kompetencer få frit spil. Hvor vi turde skabe relationer på tværs af fagområder og siloer og domæner i virksomheden. Hvor det ikke ville være præstigetab for en leder at ”afgive” medarbejdere til andre ledere eller projekter, hvis de nye relationer var autentiske i forhold til den større sags tjeneste. Da ville I opnå en større grad af autonomi, agilitet og videndeling med projektet, produktet, servicen, kunden, borgeren, brugeren, klienten, patienten i centrum. Alt det, som I drømmer om og formulerer i jeres strategier, men ikke kan indfri, fordi I ikke bedriver relationsledelse med autentiske forbindelser (autentiske i forhold til sagen).
4. skaber mening. Den der formålsstyrede eksistens, som er knyttet til en sag, der er større end os selv som mennesker. Der hvor vi kender vores hvorfor, fordi vi deler formålet. Hvis vi på projektmødet ikke brugte tiden på at gennemgå projektplaner med socialt konstruerede deadlines og budgetter, hvor deltagerne sidder på forhørsbænken og møderne bare trækker ud og trækker ud, fordi projektlederen går i detaljer med ting, der er gået galt. Men i stedet brugte tiden på at hjælpe hinanden med at skabe mening og tilslutning til formålet gennem ved fælles hjælp at konstruere løsninger på identificerede problemer og forpligte hinanden på at indfri formålet med sagen også efter mødet. Da ville I opleve, at folk forpliftede sig til det meningsfulde formål og tog hinanden alvorligt efter møderne, og ikke bare løb tilbage til hver sit. I ville opleve fortsatte fælles meningskonstruktioner frem for domænekonflikter.
5. skaber opnåelse (at præstere/lykkes). Følelsen af at opnå noget. Også opnå noget, som er større end en selv. Den overraskende og positive følelser, når man kommer I mål med noget, der både bunder i en selv, men samtidig række ud over en selv. Det kan være en lille ting. En leverance til en kollega, som man ved betyder noget for kollegaen og sagens videre gang i virksomheden. Hvis vi på projektmødet fokuserer på det, der lykkes for os, snarere end det, vi er bagud med. At vi demonstrerer, hvor vi har opnået noget, snarere end at understrege kravene om at præstere. Da ville I finde, at folk begejstres af det, de har opnået. Og deler det, de har opnået. For nu ligger det i kulturen, at vi deler vores præstationer. En begejstring over en præstation kommer ikke som salt i såret på dem, der ikke har præsteret. I ville opleve en fælles glade ved at opnå resultater på vegne af sig selv, det nære kollegafællesskab og virksomheden.

Daglig ledelse efter PERMA-modellen

Skulle vi tage PERMA-modellen af Seligman alvorligt og bruge den aktivt i vores ledelse, ville vi i vores hverdag bestræbe os på at lede på en måde, så vi kontinuerligt skabte situationer, dialoger og symboler, der gjorde det muligt for os at understrege forekomsterne af PERMA.

P (positive følelser):

Vi ville som ledere identificere og påskønne positive følelser. Vi ville italesætte, når vi så noget positivt. Vi ville honorere positivitet. Snarere end at konfrontere negativitet. Vi ville stoppe med at lave regler for adfærd, fordi nogle få opfører sig negativt. Vi ville turde slippe den neurotiske angst i vores krop for at vi selv fik røven på komedie, hvis noget gik galt, og i stedet hylde det positive initiativ.

E (engagement):

Vi ville som ledere identificere og påskønne engagement. Ikke med bonusordninger og velbeskrevede karrierestiger, men med mellemmenneskelig glæde. Vi ville glæde os på andres vegne, når de var engagerede og i flow. Vi ville fortælle dem, hvor meget de smittede af på os. Og hvor glade de gjorde os i dag. Fordi det nu engang er sådan, at en engageret medarbejder faktisk er positivt afsmittende på os. Og det kunne godt være, at den engagerede medarbejder lavede en fejl. Men vi ville vide, at engagementet og glæden i langt de fleste tilfælde ville være meget mere værd end omkostningerne ved fejlen – og omkostningerne ved at opretholde et risikominimerende kontrolsystem.

R (relationer):

Vi ville som ledere identificere og påskønne relationer. Vi ville honorere medarbejdere, som på eget initiativ skabte relationer til andre medarbejdere for at få viden og dele viden. Vi ville fortælle dem, at det var helt i orden at shortcutte linje-stabsdiagrammet, når de skabte autentiske relationer i forhold til sagen. Vi ville turde bedrive relationel netværksledelse på tværs af fagområder, domæner, afdelinger og interessenter.

M (mening):

Vi ville som ledere identificere og påskønne mening. Især lokale meningskonstruktioner, fordi de ville give os indblik i, hvordan medarbejderne tænker virksomheden, produktet/servicen, kunderne, osv. Ved at påskønne mening – også den vi ikke havde tænkt, vi ville høre – får vi skabt en åben dialogkultur, hvor vigtig viden kan deles med sagen i centrum. Uden at det får negative konsekvenser for den enkelte. Vi ville arbejde målrettet på gennem vores ord og handlinger hele tiden af genskabe mening, der rækker ud over den enelte.

A (at præstere/lykkes):

Vi ville som leder identificere og påskønne det at præstere/opnåelse. Både individuel opnåelse og kollektiv opnåelse. Vi ville ikke blot få øje på opnåelse i form af målbare og forventelige resultater. Vi ville søge at få øje på opnåelse også i form af adfærd, som var
formålstjenelig for både den enkelte og for virksomheden. Vi ville komplimentere en medarbejder med en adfærd, som gavnede vedkommendes personlige udvikling. Og vi ville komplimentere en medarbejder, som berigede virksomheden. Vi ville være på jagt efter de små successer og på den måde også få øje på dem, der i det stille skaber resultater, som vi ellers ikke plejer at få øje på.

Tager vi PERMA-modellen af Seligman med på arbejde, får vi øje på nogle helt andre elementer og processer, end vi typisk ser, når vi har en udpræget systembyggende, risikominimerende driftslogik.

Jeg er ikke i tvivl om, at PERMA-modellen af Martin Seligman kan bringe os langt videre i virksomhederne. Når vi dykker ned i den og tager dens argumenter på os som fordringer i vores ledelse.

Men jeg ved også, at det er nemmere sagt end gjort. Det kræver en kulturændring på ledelsesgangen. Og en kulturændring blandt medarbejderne.

Selvom der måske har været permafrost i en rum tid, og vi har gået og skuttet os, fordi vi var bagud med leverancerne, og økonomien ikke så for godt ud. Og selvom vi har bildt os selv ind, at hvis vi skærper kontrollen, så får vi bedre resultater. Så ved vi inderst inden godt, at det ikke er optimalt for hverken os selv eller vores medmennesker at styre på sådanne signaler.

Vi ved godt, at vores psykologisk velbefindende (well-being) og lykkelighed (happiness) afhænger af nogle helt andre faktorer, som ligger langt nærmere os selv. Ja, faktisk helt inden i os selv. Med Martin Seligman’s PERMA-model kan vi på systematisk vis bringe denne indre del af os selv meget mere i harmoni med vores arbejdende selv. Til gavn for både os selv og arbejdspladsen.

Om Claus Nygaard

Claus er uddannet på CBS og har i mere end 20 år arbejdet med strategi, ledelse og læring. Han er professor ved Institute for Learning in Higher Education og direktør i cph:learning og har stor erfaring med PERMA-modellen. Claus har udgivet mere end 150 forskningspublikationer (artikler, kapitler, bøger) nationalt og internationalt. Og han har modtaget pris som bedste underviser på CBS og forskningspriser i udlandet. Claus er foredragsholder og strategisk rådgiver både nationalt og internationalt.

Mere om PERMA-modellen

Vil du vide mere om PERMA-modellen, findes der flere publikationer om emnet. I denne artikel er PERMA-modellen brugt i forbindelse med ledelse, men den kan med stor fordel også bruges på andre felter. I denne artikel kan du høre Martin Seligman og professor Hans Henrik Knoop tale om PERMA-modellen i forhold til stress. Hør deres snak her.