Ledelse af arbejdet i døgninstitutioner, krisecentre og væresteder er udfordrende og sætter lederens mange kompetencer på prøve. Fra kun at kigge på samspil mellem den udsatte og den sociale medarbejder er fokus skiftet til at kigge mere på rammen udenom.

– På den måde får man sat det socialt faglige arbejde i scene og skaber trygge og sikre arbejdsmiljøer, og den sociale medarbejder får mulighed og mod til at investere al sin faglighed i behandlingen af de udsatte.

Se også relevant kursus “Robuste skrøbelige ledere skaber bedre resultater”

Der stilles mange krav til den moderne leder i dag. Der forventes en række kompetencer både inden for ledelseshåndværket og på det personlige plan. Mentaliseringsbegrebet tilbyder perspektiver og redskaber, som sætter lederen i stand til at iscenesætte behandlingsmiljøer, der fungerer.

Det at indarbejde mentalisering i sociale organisationer kræver indgreb med både den enkelte medarbejder, arbejdsmiljø, kultur samt evnen til skabe rammer og strukturer hvori mentalisering kan udfolde sig. Ligeledes er det en grundlæggende forudsætning for at lede mentaliserende, at man som leder er i stand til at se sig selv udefra og have en idé om, hvorledes ens budskaber opfattes og modtages.

Lederen må have ”fingeren på telegram-tråden”

Arbejdspladsen er ofte udgangspunktet, hvorfra medarbejderens verden udspringer. Dem man er på vagt med, har supervision med eller er i personalegruppe med, udgør den nærmeste berøringsflade. Dette miljø er derfor epicentret for et virvar af følelser, projektioner og historier.

Dette sammen med de hændelser, der udspiller sig i dagligdagen bliver en del af medarbejderens samlede virkelighedsopfattelse og dette følelsesniveau er et rammevilkår at agere på for lederen.

Lederen må derfor have ”fingeren på telegram-tråden” og hele tiden fornemme, hvor personalegruppen er henne – er de robuste, ressourcefyldte og nysgerrige eller er de under nedslidning.

Mentaliseringssvigt – for neden og for oven

Mentaliseringssvigt er et naturligt fænomen i sociale organisationer. Og med de store påvirkninger af personalegruppen i denne form for organisationer, er der store chancer for at ”gi den videre”. Man mister som medarbejder ressourcer og handler for hurtigt uden at tænke bag om adfærd. Man begynder måske at ”taler forbi hinanden” som social medarbejder til kollega.

Der er risiko for at uhensigtsmæssig mentalitet skabes og medarbejderne får låste billeder af hinanden og eller af de udsatte. Der er tale om følelser på afveje, der pludselig florer i organisationen. Mange af disse følelser kan være intense som i eksemplet hvor vrede og magtesløshed går hånd i hånd.

Hvis lederen ikke er mentaliserende og medarbejderne ikke forstår, hvad der er bagrunden for hindandens handlinger, kan disse følelser som i eksemplet igen ende op hos den udsatte og en dårlig mentaliseringscirkel bliver skabt.

Ledelse er kulturbærende

Lederen har et særlig ansvar for at forhindre mentaliseringssvigt, nedslidning og udbrændthed. I den direkte ledelse af medarbejderen er det nødvendigt for lederen at mestre de 3 mentaliserende ledelsesgreb: Iagttage, deltage og fritage.
Iagttage – mentaliserende ledelse handler ikke (kun) om handling og om at få ting igennem, men især om at være nysgerrig og ikke-vidende i tilgangen til den situationen, man er i.

Det handler om at se, lytte, opleve, og se muligheder i situationen, og i medarbejderen. Der er et stykke erkendelsesarbejde, som lederen skal gøre – en refleksion, som lederen skal kunne tage ind.

Se også relevant uddannelse “Mentaliseringsbaseret miljøterapi”

Deltage – Den mentaliserende leder skal være i stand til at ”gå med” i processer. Det handler om ikke om at gå med i den egentlige produktion, men om at gå med i ordets egentlige forstand, dvs. at støtte op omkring processen og give medarbejderen opgaven med den viden, at hvis man løber i problemer altid kan komme til lederen og finde støtte og problemløsning her.

For lederen handler det om at kunne tage ind og kunne oversætte muligheder i situationen, til at give medarbejderen en god oplevelse samt skabe den nødvendige tillid til at medarbejderen kan se målet og har den nødvendige tryghed i løsningen af behandlingsopgaven.

Dette understøttes igennem at skabe den bro til medarbejderen, som lederen har etableret for at få adgang til at kunne aktivere de ressourcer, der ligger i medarbejderen.

Fritage – meget pædagogisk arbejde hviler på personlige valg i de givne situationer. Det bedste behandlingsarbejde sker der, hvor den sociale medarbejder kan se muligheder og ressourcer i borgeren og tør dele ud af sig selv. Det er lederens pligt at sætte medarbejderen fri for ansvar og vise vejen frem.

I sociale organisationer med mange følelser i spil er det fundamentalt, at lederen fjerner den usikkerhed som medarbejderen kunne have i en given situation, ved at have klare rammer, roller og ansvarsfordelinger.

På den måde tager lederen hensyn til den delikate følelsesmæssige situation medarbejderen står i og giver rum til, at medarbejderen kan folde sig ud og komme til udtryk. Det handler om at skabe miljøer, hvor medarbejderne er trygge nok til at satse nogen af sig selv og har lysten og modet til at tage den ekstra chance, turde tage risici, turde tage det lille ekstra skridt.

Lederskabet og den særlige mentaliseringsopgave

Som ovenstående udfordringer illustrerer, har den mentaliserende leder hænderne fulde, når det handler om, at sikre sin organisations eller teams egen mentaliseringsevne forbliver intakt. De mange udfordringer betyder, at lederen skal kunne se udad og se indad. Lederen må forstå og kunne balancere organisationens indre og ydre realitet for at sikre arbejdet med hovedopgaven og opgaveløsningen i den sociale organisation.

Lederen må være på grænsen i sit lederskab – både udad kiggende og indad iagttagende og på grænsen mellem fortid, nutid og fremtid.

Se også relevant kursus “Robuste skrøbelige ledere skaber bedre resultater”