Her er der brug for både hurtige, men samtidig velovervejede løsninger på konkrete vanskelige problemstillinger. Det skal gå så hurtigt, og der er så meget på spil, at man ikke kan skele til rang, faglighed eller lignende. Ledere som frontpersonale er nødt til at arbejde sammen for at kunne løse de eksterne udfordringer, der er. Hvis vi også døjer med interne udfordringer – fx mangel på psykologisk tryghed – så bliver det endnu vanskeligere, måske nærmest umuligt, at håndtere de eksterne udfordringer.
En parallel kan i denne forbindelse drages til Simon Sinek, der taler om ”Circle of Safety” (se figur nedenfor) som en form for sikkerhedszone eller -ring, som man metaforisk danner internt i en organisation via tillid som modstand mod eksterne trusler.
Psykologisk tryghed er ”… er overbevisningen om, at man ikke bliver straffet eller ydmyget for at komme med idéer, spørgsmål, tanker og fejl.” (Edmondson 2020). Det handler om at skabe en kultur så tryg, at man som leder eller medarbejder tør overskride ens naturlige selvbeskyttelse og løbe personlige risici for det fælles bedste.
Skabes der en kultur med psykologisk tryghed, hvor man forpligter hinanden på åbenhed og ærlighed, så skaber man fundamentet for en lærende organisation. Psykologisk tryghed er grundlaget for samarbejde, innovation og læring.
Organisatorisk udvikling skabes ikke via frygt og stressende skrækbilleder af brændende platforme som udgangspunkt, men via en oplevelse af grundlæggende psykologisk tryghed (Ørsted 2020). Frygt hæmmer læring, udvikling og samarbejde. Måske kan frygt på den korte bane vende en udvikling, men ønskes der en varig og kontinuerlig positiv udvikling, går vejen via den psykologiske tryghed.
Se relevant kursus: Psykologisk tryghed i psykisk krævende jobs
De bedste teams laver flest fejl
Hvordan kom Edmondson frem til sin epokegørende forskning om psykologisk tryghed? Edmondsons hypotese var oprindeligt, at de mest effektive teams på hospitaler, i skoler og i virksomheder var dem, der begik færrest fejl. Hun tog fejl – de bedste teams indrapporterede flere fejl, for kulturen var tryg nok til at dele fejlene med hinanden og lære af dem fremadrettet, mens de teams med indrapporterede færrest fejl simpelthen ikke turde indrapportere dem og derfor aldrig fik draget organisatorisk udvikling og læring af fejlene. Psykologisk tryghed giver mulighed for at fokusere på den fælles læring – man beskytter ikke bare sig selv som individ i organisationen. Psykologisk tryghed og organisatorisk udvikling hænger sammen, hvilket illustreres via nedenstående figur (Edmondson 2022:48):
Psykologisk tryghed får viden i en organisation til også at bevæge sig nedefra og op – altså fra frontpersonalet og op til ledelsen – ikke kun den ”traditionelle” vej fra ledelsen og nedad (Andersen 2021). Edmondsons forskning om psykologisk tryghed viser, at psykologisk tryghed skaber trivsel, medindflydelse, bedre og hurtigere innovation, bedre løsninger, højere jobtilfredshed og lavere sygefravær.
Hvor er I med hensyn til psykologisk tryghed?
Clark (2020) har udviklet en interessant 5-trins-model for psykologisk tryghed, som man kan bruge til at se, hvad psykologisk tryghed omfatter, og hvor langt man er med den psykologiske tryghed i sin organisation eller sit team.
Nederste trin eksklusion dækker over, at man ikke er en del af et fællesskab.
Andet trin er inkluderende tryghed, hvor man inkluderes i dette fællesskab. Man inviteres indenfor, hvormed det siges, at det er OK, at man er der. Dette er en forudsætning for, at man sidenhen, men dog ikke endnu, vil blive hørt. Man befinder sig i en observerende rolle. Man accepteres i modsætning til trinnet før, hvor man var ekskluderet via enten afvisning, eller at man bare blev ignoreret. Accepteres man ikke, forsøger man ofte at få opmærksomhed på anden vis, hvilket ikke altid sker på den mest konstruktive måde.
Tredje trin er lærende tryghed, hvor man som nyt medlem “stikker fingeren i jorden” og suger ny viden til sig. Hvad er det for et fællesskab, man er kommet med i? Hvilke værdier og normer hersker der? Man begynder at føle sig tryg nok til at stille spørgsmål, eksperimentere og lære inden for gruppens definerede rammer. Hvis man som medlem er passiv hele tiden, er der ikke en lærende tryghed.
Fjerde trin er den bidragende tryghed. Retten til at bidrage og respekten stiger til et niveau, hvor man selv for alvor begynder at bidrage. Dette sker i takt med, at kompetencerne bliver bedre og bedre, og man får mere autonomi. Forudsat man ikke har brudt gruppens sociale normer.
Femte trin er den udfordrende tryghed, hvor man føler sig så tryg, at man kan udfordre det eksisterende system og dets normer. På dette niveau kan man tale om egentlig innovation – altså nyudvikling.
Hvor er I mon i udviklingen af jeres psykologiske tryghed på jeres respektive arbejdspladser?
Denne artikel har tidligere, i 2021, været bragt hos Socialt Lederforum/Social Udvikling
Litteratur
Andersen, Peter (2021): Psykologisk tryghed og kollektiv mestring – vejen til en kollaborativ kultur. Aarhus: Forlaget Klim.
Clark, Timothy R. (2020): The 4 Stages of Psychological Safety. Defining the Path to Inclusion and Innovation. Oakland: Berrett-Koehler Publishers.
Edmondson, Amy C. (2020): Den frygtløse organisation. Skab psykologisk tryghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst. København: DJØF Forlag.
Ørsted, Christian (2020): Fatale forandringer. Forstå forandringsledelse i en uforudsigelig verden. København: People’s Press.
