Rikke Østergaard har kendt til begrebet i mange år, men lad os for god ordens skyld lige få det helt på plads:

I 1999 definerede Harvard-professor Amy Edmondson psykologisk tryghed som: “a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk-taking”. Alle i arbejdsteamet eller på arbejdspladsen tør således tage mellemmenneskelige risici – f.eks. at indrømme en fejl, at vise sin tvivl, stille spørgsmål, komme med ideer mv. – fordi de ved, at de ikke bliver straffet, ydmyget eller lignende af ledelsen eller af andre medarbejdere.

Se også: Masterclass om psykologisk tryghed med Amy Edmondson

Begrebet dukkede op mange gange – og i lidt forskellige former – da Rikke Østergaard uddannede sig til sociolog på Københavns Universitet. Det passer desuden særdeles godt ind i hendes store interesse, der, som hun selv siger, altid har været mennesker i gruppesammenhænge.

Foruden titlen som sociolog har Rikke Østergaard også en bachelorgrad fra University of Sydney, hvor hun studerede buddhistisk psykologi og filosofi.

“Det var utrolig interessant, for den helt store forskel er, at vi i vesten ser selvet – altså identitet – som ‘Jeg er mig, og jeg har én sjæl’, hvor det er helt anderledes i østen. Der mener man i højere grad, at vi alle sammen hænger sammen – vi påvirker alle sammen hinanden og er med til at skabe hinanden. Det betyder ikke, at du ikke er dig, men du er ikke så interessant i dig selv. Det interessante er, hvilken rolle du spiller i den større sammenhæng.

I dag bruger jeg i høj grad den viden til at se på, hvad det er, der nogle gange går galt i samfundet og på arbejdsmarkedet. Så jeg arbejder med at se på, hvordan en gruppe kan løfte sig selv, for det enkelte individ trives ikke, hvis gruppen ikke trives. Alle i gruppen er nødt til at hjælpe med at vande den fælles have. Hvis vi f.eks. ikke har hinandens ryg på arbejdspladsen – og det er jo faktisk psykologisk tryghed at have det – så har det en betydning for vores trivsel. Vi har måske ikke lyst til at tage på arbejde, eller vi bliver udbrændte eller stressede.”

Psykologisk tryghed mindsker følelsesforurening på arbejdspladsen

Som en del af Rikke Østergaards interesse i og arbejde med gruppesammenhænge, har hun i flere år beskæftiget sig med det, hun kalder følelsesmæssig forurening eller stemningsforurening. Hun har bl.a. skrevet bogen “Vi havde en fest på arbejdet, men så kom Preben …” (2021) om emnet.

Følelsesmæssig forurening er et navn for det fænomen, at den dårlige stemning spreder sig til flere – f.eks. en hel arbejdsplads. Som mennesker spejler vi helt naturligt hinandens følelser, og derfor kan vi også meget nemt “smitte” hinanden med vores humør. Det betyder også, at det er uhyre vigtigt at have “de forebyggende rengøringsmidler” klar, så negative følelser aldrig får lov at sprede sig for langt og ødelægge samarbejdet og trivslen.

Et særdeles effektivt “rengøringsmiddel” til dette er, ifølge Rikke Østergaard, psykologisk tryghed.

“Vi skal have psykologisk tryghed for ikke at få følelsesmæssig forurening. Det handler i bund og grund om at have tillid til hinanden og til, at vi kan sige ting højt, uden at det skaber problemer for os. Hvis den tillid ikke er der, begynder vi at snakke i krogene og brokke os over hinanden, og så bliver stemningen meget nemt forurenet”, forklarer hun og siger videre:

“Jeg har hørt fra en del arbejdspladser, at de egentlig føler sig trygge ved hinanden, men der er måske for dårlig ledelse og for meget konfliktskyhed, så der er opstået en masse fnidderfnadder, og det har skabt konflikter og rigtig dårlig stemning og i sidste ende ført til en utryghed. Der kan også ske det – og det ser jeg også på nogle af de arbejdspladser, jeg er ude at rådgive – at medarbejderne gerne må og tør brokke sig og lufte diverse frustrationer i plenum. Der er dog ingen styring fra ledelsen på, hvad den brok skal gå på, så det bliver alt muligt, som er ligegyldigt og ikke er konstruktivt. Så der kommer ikke noget godt ud af det, kun rigtig dårlig stemning.

Vi skal turde tale om tingene med hinanden på en åben, ærlig og konstruktiv måde, og når vi så får talt om dem, så kan og skal vi gøre noget ved det. Vi får måske ligefrem oplevelsen af at: ‘Nå, men herregud – var det bare det. Det kan vi jo sagtens løse.’”

Det kan lyde ganske banalt, at vi skal tale åbent, ærligt og konstruktivt med hinanden om fejl, bekymringer, tvivl, kritik og lignende i arbejdslivet. Rikke Østergaard mener dog – i lighed med Amy Edmondson – at det kan være svært at udføre i praksis.

“En af grundene til, at det ikke er nemt, er, at vi er flokdyr og ikke vil stikke ud fra flokken, og dertil kommer, at vi har alt muligt med i vores personlige rygsæk, som kan spænde ben for os. Endelig er der også bare meget, vi ikke får gjort, når hverdagen kører derudad, og vi er i hamsterhjulet”, siger hun og kommer med et eksempel fra sit eget arbejdsliv:

“Når jeg nogle gange underviser på University of Sydney, oplever jeg bl.a., at der er en del kinesiske studerende. Der er ofte nogle ting i deres opdragelse og kultur, som gør, at de simpelthen ikke er trygge nok i en universitetssammenhæng til at turde stille kritiske spørgsmål til mig – måske fordi de er bange for at tabe ansigt eller bange for, at jeg taber ansigt. De tør ganske enkelt ikke udfordre mig eller brokke sig over noget i min undervisning. Jeg vil ellers gerne have, at de studerende udfordrer mig, for det er først der, de for alvor får forståelsen og lærer.”

Se også: Masterclass om psykologisk tryghed med Amy Edmondson

Utydelighed og konfliktskyhed spænder ben

Når Rikke Østergaard kommer rundt i landet og møder ansatte på forskellige arbejdspladser, oplever hun heldigvis steder, hvor det lader til at stå rigtig godt til med den psykologiske tryghed. Hun mener dog langtfra, at det sker ofte nok.

“Der er skræmmende mange arbejdspladser, hvor jeg tænker: ‘Hold da op! Det her går slet ikke!’. Jeg oplever, at langt de fleste ledere har rigtig gode intentioner og sådan set også er ganske lydhøre, men der er mange, som er konfliktsky. De gode intentioner og lydhørheden er enormt vigtige aspekter, men de hjælper desværre bare ikke, hvis lederen undgår at gøre noget, fordi han eller hun er konfliktsky. I min bog om følelsesmæssig forurening taler jeg om tre organisationstyper, som skaber følelsesforurening. Her taler jeg bl.a. om, at den konfliktsky leder, som har gode intentioner, eller lederen – f.eks. en mellemleder – som ikke ved, hvad han eller hun må sige, er virkelig giftig for arbejdsmiljøet. Det skaber psykologisk utryghed, fordi medarbejderne ikke ved, hvor de har lederen. Ved de ikke det, kan de heller ikke vide, hvordan lederen tager imod kritik, spørgsmål, tvivl osv.”

Et af de helt store spørgsmål er derfor, hvad ledere kan gøre for at skabe og opretholde psykologisk tryghed.

“Først og fremmest er det vigtigt at understrege, at det er umuligt at lave en guide til den perfekte ledelsesstil, for stilen skal passe til den enkelte leder. Når det er sagt, så er autentisk anerkendelse og taknemmelighed altid vigtige aspekter i ledelse, og når vi taler specifikt om psykologisk tryghed, har jeg set de bedste resultater blandt de ledere, som er meget tydelige om, hvad de forventer af deres medarbejdere, og som arbejder med at lægge konfliktskyheden fra sig.”

Måske som et forsøg på at skabe psykologisk tryghed bliver det på mange arbejdspladser meldt ud, at der er en “døren er altid åben”-politik, hvor medarbejderne er velkomne – og ligefrem opfordres til – at stikke hovedet ind, hvis de har spørgsmål, er i tvivl om noget, er bekymrede e.l.

Rikke Østergaard synes som udgangspunkt, at det er rigtig godt, at denne politik findes flere steder, men hun oplever dog, at mange ledere ubevidst kommer til at straffe medarbejderne, når de benytter sig af den åbne dør, fordi lederen egentlig ikke har tid.

“Som sagt har de fleste ledere gode intentioner, men tiden er der måske ikke til at få lyttet ordentligt på det givne tidspunkt, og så er lederen ikke helt til stede i samtalen, hvilket nærmest kan virke som en straf for medarbejderen og gøre, at han eller hun ikke vender tilbage en anden gang. Derfor tror jeg, at det nogle gange kan være godt, at lederen opstiller rammer for den åbne dør, så han eller hun er sikker på at have tid til at tage medarbejderne alvorligt, når og hvis de kommer. Det kan f.eks. være ved at sige, at døren er åben om fredagen mellem kl. 13 og 15, mens der de andre dage stadig er tid til at tale om alvorlige udfordringer og store fejl, mens mindre ting må vente til næste fredag, næste fællesmøde e.l. Det handler i virkeligheden om at forventningsafstemme, og den forventningsafstemning er også en del af den tydelige ledelse.”

Foruden tydelighed peger Rikke Østergaard også på, at lederen skal være enormt opmærksom på stemningen og på, om medarbejderne fungerer sammen. Desuden skal det stoppes, hvis der er følelsesmæssig forurening.

Hun understreger endvidere, at ledelsen har det største ansvar for at sikre den psykologiske tryghed, men at medarbejderne også har en stor andel i, at det lykkes.

“De har et ansvar for at løfte den gruppe, de er en del af – f.eks. ved at gøre deres for at få delt deres frustrationer, bekymringer, tvivl, fejl osv. med de andre på en ordentlig måde, så der ikke bliver en masse snak i krogene og konflikter, som spænder ben for samarbejdet og resultaterne. Jeg plejer at sige, at vi skal se arbejdspladsen som et olietankskib på havet. Nogle gange kommer der et lille hul i skibet. Der er måske mange, der er gået forbi hullet, fordi de ikke har opdaget det. Der er også nogle, som har set hullet og tænkt, at det ikke er deres ansvar. Der er dem, der har set hullet, men ikke har haft overskud til at gøre noget ved det lige nu. En dag er halvdelen af olien – skibets vigtigste ressource – sivet ud af skibet, og så er det, at folk på skibet pludselig begynder at opdage, at det står rigtig skidt til. Inde i skibet er olien en ressource, så længe den er i tankene, men uden for tankene og i havet forurener den”, pointerer hun og siger afsluttende:

“Vi skal alle sammen turde tale om de huller, der opstår i skibet, og vi skal ikke mindst turde gøre noget ved dem. Jeg møder en del ledere og medarbejdere, som siger, at de er rigtig gode til at tale om hullet i skibet, men så spørger jeg altid: ‘Hvad gør I ved det? Hvad gør I i samlet flok?’. Godt arbejdsmiljø – herunder psykologisk tryghed – er altid et fælles projekt.”

Se også: Masterclass om psykologisk tryghed med Amy Edmondson

Rikke Østergaard har kendt til begrebet i mange år, men lad os for god ordens skyld lige få det helt på plads:

I 1999 definerede Harvard-professor Amy Edmondson psykologisk tryghed som: “a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk-taking”. Alle i arbejdsteamet eller på arbejdspladsen tør således tage mellemmenneskelige risici – f.eks. at indrømme en fejl, at vise sin tvivl, stille spørgsmål, komme med ideer mv. – fordi de ved, at de ikke bliver straffet, ydmyget eller lignende af ledelsen eller af andre medarbejdere.

Deltag på vores forløb i facilitering af psykologisk tryghed

Begrebet dukkede op mange gange – og i lidt forskellige former – da Rikke Østergaard uddannede sig til sociolog på Københavns Universitet. Det passer desuden særdeles godt ind i hendes store interesse, der, som hun selv siger, altid har været mennesker i gruppesammenhænge.

Foruden titlen som sociolog har Rikke Østergaard også en bachelorgrad fra University of Sydney, hvor hun studerede buddhistisk psykologi og filosofi.

“Det var utrolig interessant, for den helt store forskel er, at vi i vesten ser selvet – altså identitet – som ‘Jeg er mig, og jeg har én sjæl’, hvor det er helt anderledes i østen. Der mener man i højere grad, at vi alle sammen hænger sammen – vi påvirker alle sammen hinanden og er med til at skabe hinanden. Det betyder ikke, at du ikke er dig, men du er ikke så interessant i dig selv. Det interessante er, hvilken rolle du spiller i den større sammenhæng.

I dag bruger jeg i høj grad den viden til at se på, hvad det er, der nogle gange går galt i samfundet og på arbejdsmarkedet. Så jeg arbejder med at se på, hvordan en gruppe kan løfte sig selv, for det enkelte individ trives ikke, hvis gruppen ikke trives. Alle i gruppen er nødt til at hjælpe med at vande den fælles have. Hvis vi f.eks. ikke har hinandens ryg på arbejdspladsen – og det er jo faktisk psykologisk tryghed at have det – så har det en betydning for vores trivsel. Vi har måske ikke lyst til at tage på arbejde, eller vi bliver udbrændte eller stressede.”

Psykologisk tryghed mindsker følelsesforurening på arbejdspladsen

Som en del af Rikke Østergaards interesse i og arbejde med gruppesammenhænge, har hun i flere år beskæftiget sig med det, hun kalder følelsesmæssig forurening eller stemningsforurening. Hun har bl.a. skrevet bogen “Vi havde en fest på arbejdet, men så kom Preben …” (2021) om emnet.

Følelsesmæssig forurening er et navn for det fænomen, at den dårlige stemning spreder sig til flere – f.eks. en hel arbejdsplads. Som mennesker spejler vi helt naturligt hinandens følelser, og derfor kan vi også meget nemt “smitte” hinanden med vores humør. Det betyder også, at det er uhyre vigtigt at have “de forebyggende rengøringsmidler” klar, så negative følelser aldrig får lov at sprede sig for langt og ødelægge samarbejdet og trivslen.

Et særdeles effektivt “rengøringsmiddel” til dette er, ifølge Rikke Østergaard, psykologisk tryghed.

“Vi skal have psykologisk tryghed for ikke at få følelsesmæssig forurening. Det handler i bund og grund om at have tillid til hinanden og til, at vi kan sige ting højt, uden at det skaber problemer for os. Hvis den tillid ikke er der, begynder vi at snakke i krogene og brokke os over hinanden, og så bliver stemningen meget nemt forurenet”, forklarer hun og siger videre:

“Jeg har hørt fra en del arbejdspladser, at de egentlig føler sig trygge ved hinanden, men der er måske for dårlig ledelse og for meget konfliktskyhed, så der er opstået en masse fnidderfnadder, og det har skabt konflikter og rigtig dårlig stemning og i sidste ende ført til en utryghed. Der kan også ske det – og det ser jeg også på nogle af de arbejdspladser, jeg er ude at rådgive – at medarbejderne gerne må og tør brokke sig og lufte diverse frustrationer i plenum. Der er dog ingen styring fra ledelsen på, hvad den brok skal gå på, så det bliver alt muligt, som er ligegyldigt og ikke er konstruktivt. Så der kommer ikke noget godt ud af det, kun rigtig dårlig stemning.

Vi skal turde tale om tingene med hinanden på en åben, ærlig og konstruktiv måde, og når vi så får talt om dem, så kan og skal vi gøre noget ved det. Vi får måske ligefrem oplevelsen af at: ‘Nå, men herregud – var det bare det. Det kan vi jo sagtens løse.’”

Det kan lyde ganske banalt, at vi skal tale åbent, ærligt og konstruktivt med hinanden om fejl, bekymringer, tvivl, kritik og lignende i arbejdslivet. Rikke Østergaard mener dog – i lighed med Amy Edmondson – at det kan være svært at udføre i praksis.

“En af grundene til, at det ikke er nemt, er, at vi er flokdyr og ikke vil stikke ud fra flokken, og dertil kommer, at vi har alt muligt med i vores personlige rygsæk, som kan spænde ben for os. Endelig er der også bare meget, vi ikke får gjort, når hverdagen kører derudad, og vi er i hamsterhjulet”, siger hun og kommer med et eksempel fra sit eget arbejdsliv:

“Når jeg nogle gange underviser på University of Sydney, oplever jeg bl.a., at der er en del kinesiske studerende. Der er ofte nogle ting i deres opdragelse og kultur, som gør, at de simpelthen ikke er trygge nok i en universitetssammenhæng til at turde stille kritiske spørgsmål til mig – måske fordi de er bange for at tabe ansigt eller bange for, at jeg taber ansigt. De tør ganske enkelt ikke udfordre mig eller brokke sig over noget i min undervisning. Jeg vil ellers gerne have, at de studerende udfordrer mig, for det er først der, de for alvor får forståelsen og lærer.”

Deltag på vores forløb i facilitering af psykologisk tryghed

Rikke Østergaard: Utydelighed og konfliktskyhed spænder ben

Når Rikke Østergaard kommer rundt i landet og møder ansatte på forskellige arbejdspladser, oplever hun heldigvis steder, hvor det lader til at stå rigtig godt til med den psykologiske tryghed. Hun mener dog langtfra, at det sker ofte nok.

“Der er skræmmende mange arbejdspladser, hvor jeg tænker: ‘Hold da op! Det her går slet ikke!’. Jeg oplever, at langt de fleste ledere har rigtig gode intentioner og sådan set også er ganske lydhøre, men der er mange, som er konfliktsky. De gode intentioner og lydhørheden er enormt vigtige aspekter, men de hjælper desværre bare ikke, hvis lederen undgår at gøre noget, fordi han eller hun er konfliktsky. I min bog om følelsesmæssig forurening taler jeg om tre organisationstyper, som skaber følelsesforurening. Her taler jeg bl.a. om, at den konfliktsky leder, som har gode intentioner, eller lederen – f.eks. en mellemleder – som ikke ved, hvad han eller hun må sige, er virkelig giftig for arbejdsmiljøet. Det skaber psykologisk utryghed, fordi medarbejderne ikke ved, hvor de har lederen. Ved de ikke det, kan de heller ikke vide, hvordan lederen tager imod kritik, spørgsmål, tvivl osv.”

Et af de helt store spørgsmål er derfor, hvad ledere kan gøre for at skabe og opretholde psykologisk tryghed.

“Først og fremmest er det vigtigt at understrege, at det er umuligt at lave en guide til den perfekte ledelsesstil, for stilen skal passe til den enkelte leder. Når det er sagt, så er autentisk anerkendelse og taknemmelighed altid vigtige aspekter i ledelse, og når vi taler specifikt om psykologisk tryghed, har jeg set de bedste resultater blandt de ledere, som er meget tydelige om, hvad de forventer af deres medarbejdere, og som arbejder med at lægge konfliktskyheden fra sig.”

Måske som et forsøg på at skabe psykologisk tryghed bliver det på mange arbejdspladser meldt ud, at der er en “døren er altid åben”-politik, hvor medarbejderne er velkomne – og ligefrem opfordres til – at stikke hovedet ind, hvis de har spørgsmål, er i tvivl om noget, er bekymrede e.l.

Rikke Østergaard synes som udgangspunkt, at det er rigtig godt, at denne politik findes flere steder, men hun oplever dog, at mange ledere ubevidst kommer til at straffe medarbejderne, når de benytter sig af den åbne dør, fordi lederen egentlig ikke har tid.

“Som sagt har de fleste ledere gode intentioner, men tiden er der måske ikke til at få lyttet ordentligt på det givne tidspunkt, og så er lederen ikke helt til stede i samtalen, hvilket nærmest kan virke som en straf for medarbejderen og gøre, at han eller hun ikke vender tilbage en anden gang. Derfor tror jeg, at det nogle gange kan være godt, at lederen opstiller rammer for den åbne dør, så han eller hun er sikker på at have tid til at tage medarbejderne alvorligt, når og hvis de kommer. Det kan f.eks. være ved at sige, at døren er åben om fredagen mellem kl. 13 og 15, mens der de andre dage stadig er tid til at tale om alvorlige udfordringer og store fejl, mens mindre ting må vente til næste fredag, næste fællesmøde e.l. Det handler i virkeligheden om at forventningsafstemme, og den forventningsafstemning er også en del af den tydelige ledelse.”

Foruden tydelighed peger Rikke Østergaard også på, at lederen skal være enormt opmærksom på stemningen og på, om medarbejderne fungerer sammen. Desuden skal det stoppes, hvis der er følelsesmæssig forurening.

Hun understreger endvidere, at ledelsen har det største ansvar for at sikre den psykologiske tryghed, men at medarbejderne også har en stor andel i, at det lykkes.

“De har et ansvar for at løfte den gruppe, de er en del af – f.eks. ved at gøre deres for at få delt deres frustrationer, bekymringer, tvivl, fejl osv. med de andre på en ordentlig måde, så der ikke bliver en masse snak i krogene og konflikter, som spænder ben for samarbejdet og resultaterne. Jeg plejer at sige, at vi skal se arbejdspladsen som et olietankskib på havet. Nogle gange kommer der et lille hul i skibet. Der er måske mange, der er gået forbi hullet, fordi de ikke har opdaget det. Der er også nogle, som har set hullet og tænkt, at det ikke er deres ansvar. Der er dem, der har set hullet, men ikke har haft overskud til at gøre noget ved det lige nu. En dag er halvdelen af olien – skibets vigtigste ressource – sivet ud af skibet, og så er det, at folk på skibet pludselig begynder at opdage, at det står rigtig skidt til. Inde i skibet er olien en ressource, så længe den er i tankene, men uden for tankene og i havet forurener den”, pointerer hun og siger afsluttende:

“Vi skal alle sammen turde tale om de huller, der opstår i skibet, og vi skal ikke mindst turde gøre noget ved dem. Jeg møder en del ledere og medarbejdere, som siger, at de er rigtig gode til at tale om hullet i skibet, men så spørger jeg altid: ‘Hvad gør I ved det? Hvad gør I i samlet flok?’. Godt arbejdsmiljø – herunder psykologisk tryghed – er altid et fælles projekt.”

Deltag på vores forløb i facilitering af psykologisk tryghed

Vil du læse endnu mere om psykologisk tryghed?

Læs om hvad, hvorfor og hvordan i vores artikel: Hvad er psykologisk tryghed, og hvorfor er den vigtig?