Dette er 2. del af en artikelserie om psykologisk tryghed med ledelsesrådgiver Christian Ørsted. Hvis du ikke har fået læst 1. del, finder du den lige her.

Når talen falder på begrebet psykologisk tryghed, er det selvfølgelig interessant at vide, hvad denne tryghed indvirker positivt på.

Amy Edmondson, som er Harvard-professor og ph.d. i organisatorisk adfærd, har i sine mangeårige og banebrydende studier om psykologisk tryghed bl.a. fundet, at vi lærer mere, øger innovationen og skaber langt bedre resultater, når graden af psykologisk tryghed er høj på en arbejdsplads eller i et team.

Christian Ørsted – ledelsesrådgiver, bestsellerforfatter og fagredaktør på den danske udgave af Amy Edmondsons prisvindende bog ”The Fearless Organization” – udtrykker det sådan:

“Uden psykologisk tryghed kan vi kun det, vi kan i forvejen og med dem, vi kender i forvejen, og som vil det samme som os.”

Han siger videre:

“Vi kan så stille os selv spørgsmålet: Hvad er det, der er brug for i verden nu? Er der brug for, at vi holder fast i det, som vi kunne i går alene eller sammen med dem, der ligner os selv, eller er der også et behov for, at vi kan sammen med nogen andre og kan nogen nye ting? Hvis det sidstnævnte er tilfældet, får vi brug for psykologisk tryghed. De opgaver, som ikke kræver en ret høj grad af psykologisk tryghed, er opgaver, som er standardiserede, som vi er alene om, og som klares bedst uden indblanding og nye tanker. Den type opgaver findes, men der er ikke mange af dem på det danske arbejdsmarked.”

Psykologisk tryghed gør det muligt at forebygge stress

Foruden en positiv effekt på læringen, innovationen og resultaterne peger studier også på, at antallet af sygedage mindskes i arbejdsmiljøer med psykologisk tryghed. Det kan muligvis hænge sammen med, at den psykologiske tryghed giver mulighed for i højere grad at tale om og handle på stress.

“Manglen på psykologisk tryghed gør, at stress nemmere udvikler sig, fordi vi ikke kan tage den i opløbet. Psykologisk tryghed fjerner dog ikke stress, for stress er per definition overbelastning, og overbelastning kommer af nogle ting, som ikke er i balance med hinanden. Det kan f.eks. være, at der er en ubalance mellem det ansvar, vi har, og den indflydelse og ressourcer vi har til rådighed for at lykkes med vores ansvar. I nyere stressforskning taler man om, at vi måske godt kan klare os uden at have tilstrækkelig indflydelse, hvis vi til gengæld har social støtte, og der er andre, som anerkender, at opgaven er vanskelig. I sidste ende mener jeg dog, at det let bliver en sovepude. Vi er nødt til at skabe klarhed om, hvad der forventes, hvad der opfattes som godt, og hvilke ressourcer der er, og nogle gange må vi også se i øjnene, at der følger et nederlag med – f.eks. fordi vi ikke er dygtige nok, eller fordi der er noget, vi ikke har forstået. Derfor kræver det også stor psykologisk tryghed at kunne tale om det her.”

For Christian Ørsted er det også vigtigt at tænke i psykologisk tryghed i forebyggelsen af stress, fordi psykologisk tryghed handler om fællesskabet frem for om den enkelte. Han mener, at der netop i fællesskabet ofte findes nogle mønstre, som er kendetegnende for den enkeltes oplevelse af at være stresset, og derfor skal det også løses som en fælles opgave.

“Det kan godt være, stresssymptomerne dukker op hos den enkelte, men sandsynligvis er de et symptom på noget, der foregår generelt på arbejdspladsen eller i teamet. Det kan f.eks. være, fordi vi har en uklarhed om, hvad det er, vi skal opnå, fordi vi ikke har kvalifikationerne til at forstå den opgave, vi står med, eller fordi ressourcerne er der, men måske ikke på det rette tidspunkt. Hvis vi løser stresssituationen på individniveau, vil vi tit løse det ved at tage ansvaret fra folk, give dem færre arbejdstimer og/eller give dem nogle mindre interessante arbejdsopgaver. Hvis vi forventer, at dét sker, kan det gøre mange af os mindre trygge ved at drøfte de udfordringer, vi har på arbejdet, fordi vi frygter, at vi bliver hjulpet på en måde, som føles mere som en straf. Amy Edmondson pointerer, at mange af os har en ambition om, at vores arbejde skal gøre en forskel. En stor kilde til stress er, at vi ikke føler, vi gør den forskel, vi ønsker at gøre. Med psykologisk tryghed er opgaven i centrum: Hvordan kan vi forstå opgaven, og hvordan kan vi bedst løse den sammen med andre og gøre en forskel? Når vi ruster folk til at blive bedre til at forstå og håndtere opgaven, hjælper det også på trivslen.”

Deltag på vores uddannelse om psykologisk tryghed med Christian Ørsted som underviser

Det handler om rammen, invitationen og reaktionen

Ifølge Christian Ørsted bliver vi rustet til at håndtere arbejdsopgaver – også de meget vanskelige – ved, at vi er sammen på en måde, hvor vi bakker hinanden op og derfor får adgang til hinandens fulde intelligens og perspektiv på situationer. Men hvad betyder det mere konkret?

Amy Edmondson taler om tre trin, hvor det første er at opstille klare rammer for, hvordan kulturen skal være, og hvad opgaven er – herunder hvilken forskel, vi vil gøre, og hvilken forskel andre håber på, samt hvornår de præmisser er overholdt.

”Det er vigtigt, at alle deltager i rammesætningen, så det ikke blot bliver et projekt for ledelsen. Desuden er det centralt at forstå, at rammen ikke kun er det, vi siger eller ønsker, at den er. Rammen er det, som vi faktisk oplever, at andre gør, og om der er opbakning til denne adfærd eller ej. I forbindelse med rammesætningen kan det også være en rigtig god idé at sige, at der kommer til at ske fejl, for det gør der altid. Det afgørende er, hvordan vi samler op på fejlene”, pointerer Christian Ørsted.

Det næste trin handler om at invitere til, at andre kan komme med bidrag. Akkurat som med rammesætningen understreger Christian Ørsted, at det er en opgave, alle har ansvar for.

”Mange af os har hørt den faste vending ’Min dør er altid åben’, men som jeg ser det, er det en svag invitation. Når vi siger sådan, risikerer vi, at det kun er dem, der i forvejen er trygge, som kommer ind ad døren. Hvis vi vil øge graden af psykologisk tryghed, er opgaven, at vi også får dem i tale, som ikke kommer af sig selv. Dem, som faktisk er i tvivl om, hvordan vi tager imod det, som de kommer med. Derfor skal vi aktivt arbejde for at invitere til bidrag, så vi skal være opsøgende og nysgerrige.”

Tredje og sidste trin handler om, hvordan vi reagerer på de bidrag, vi oplever og hører. Her er det afgørende, at vores reaktion er konstruktiv.

”Problemet er ikke selve konflikten, men derimod atmosfæren under en konflikt. Det er dét, der ligger i, hvordan reaktionen er: Hvilken atmosfære er der, når vi tænker forskelligt, vil forskellige ting, eller når nogen har fejlet? Vi er nødt til at behandle alle med værdighed og respekt, og vi er også nødt til – for at alle bliver behandlet med værdighed og respekt – at sætte meget klare grænser, når nogen ikke gør det, vi ønsker. Og det er jo et dilemma, når vi f.eks. taler om fejl, for der skal vi på den ene side virkelig takke folk for at stå frem med fejl, og på den anden side skal vi lægge os i selen for at lære af fejlen og undgå, at den sker igen.”

Christian Ørsted fremhæver, at det er vigtigt, at vi ikke forventer, at læringen nødvendigvis skal vise sig omgående. Når vi begår en fejl, skal vi derfor ikke med det samme afkræves et svar på, hvad vi har lært, for det kan medføre, at vi først står frem med vores fejl, når vi kan sige noget kvalificeret om den. I stedet skal vi sammen finde ud af, hvordan vi kan lære af diverse fejl, og det er alle, der skal lære – ikke kun ham eller hende, som har begået fejlen.

”Det er også koblet sammen med tydeligheden – trin 1 – som vi måske mere rammende kan kalde for ”transparens”. For det kan være svært at være helt tydelig i en kompleks og omskiftelig verden, så det handler mere om, at vi er transparente om det, der ikke er gode svar på, og om hvad vi håber at opnå o.l. På den måde lægger vi op til, at vi sammen finder ud af det undervejs. Amy Edmondson har den her vidunderlige pointe om, at vi ikke skal adskille det at lære fra det at gennemføre ting. Vi lærer, mens vi gennemfører, og vi gennemfører, mens vi lærer. Det betyder også, at vi har brug for transparens, for vi kan f.eks. ikke altid være tydelige på, hvordan resultatet skal se ud, men vi kan blive dygtigere og dygtigere til at nærme os det, hvis vi har psykologisk tryghed”, påpeger Christian Ørsted, inden han som afslutning siger:

”Vi skal turde kaste os ud i det, og der kan vi overveje, hvad det er, der får folk til at turde. Det er forventningen om opbakning. Opbakning skaber mod. Så i stedet for, at vi beder om resultatet – læring, mod e.l. – så skal vi kigge på, hvad det er for faktorer, der gør, at folk kan lære eller være modige. Og det handler igen om rammen, invitationen og den konstruktive reaktion.”

Deltag på vores uddannelse om psykologisk tryghed med Christian Ørsted som underviser

Vil du læse endnu mere om psykologisk tryghed?

I 3. og sidste del af denne artikelserie med Christian Ørsted stiller vi skarpt på psykologisk tryghed under og efter corona-pandemien. Læs med lige her.

Du kan også lægge vejen forbi denne artikel: Hvad er psykologisk tryghed, og hvorfor er den vigtig?