Dette er 1. del af en artikelserie om psykologisk tryghed med ledelsesrådgiver Christian Ørsted.

”Når tingene kører af sporet, har vi ofte travlt med at se på, at der må være nogle, der har haft dårlige intentioner – ’det er lederen’, eller ’det er medarbejderen’. Da jeg skrev ”Livsfarlig ledelse”, var det simpelthen, fordi jeg var nået til et punkt, hvor jeg tænkte, at vi alle sammen er nødt til at se på, hvad det er for et samarbejde, vi har, og forstå, at når det går galt, føler næsten alle, at de kom med gode intentioner, og at det er ’de andre’”.

Ordene kommer fra Christian Ørsted, som er uddannet cand.merc. og i mere end 20 år har rådgivet ledelser i store offentlige og private organisationer. Han er desuden forfatter til bestsellerne ”Livsfarlig ledelse” (2013) og ”Fatale forandringer” (2020), ligesom han er fast klummeskribent på Berlingske Business.

Deltag på vores uddannelse om psykologisk tryghed med Christian Ørsted som underviser

Netop spørgsmålet om, hvordan det kan gå så galt i samarbejde på trods af gode intentioner, er i dag helt centralt i Christian Ørsteds arbejde. Han rådgiver især ledelser i organisationer, hvor der er forandringer, eller hvor opgaverne er så krævende, at det går ud over det relationelle. Det handler dermed om kvaliteten af samarbejdet – herunder hvordan vi fungerer med mennesker, som tænker anderledes end os selv, og hvordan vi håndterer forandringer og det uforudsigelige.

I begyndelsen rådgav han dog i langt højere grad om specifikke projekter og opgaver i organisationer, men så skete der et skifte i ham.

”Som cand.merc. kommer jeg ud af en teknisk ledelsesforståelse, hvor vi skal forstå kunden eller borgeren og den situation, de står i. Det handler om at identificere problemet og derefter finde den rette løsning. På et tidspunkt gik det op for mig, at det altid handler om noget andet, end det vi peger på, og så skrev jeg ”Livsfarlig ledelse”. Bogen er i virkeligheden også min bekendelse om, at jeg mange gange har været med til at finde det, vi troede var den rigtige løsning, men undervejs har opdaget, at det var noget andet, der var brug for. Så det er reelt mere en debatbog end en traditionel ledelsesbog, og i den står jeg først frem med mig selv og siger: ’Jeg har overset noget i de problemer, jeg tidligere har arbejdet med at løse – kan der være andre, der også overser noget og har lyst til at tale om det?’”, fortæller han.

I dag er bogen en af de mest sælgende ledelsesbøger i Danmark nogensinde med sine mere end 60.000 solgte eksemplarer. Dertil kommer, at bogen førte til et møde med Harvard-professor Amy Edmondson, hvilket blev afgørende for Christian Ørsteds videre arbejde og forståelse af samarbejde.

”På daværende tidspunkt havde Amy Edmondson lige udgivet en bog om teaming. Den ser på, hvordan vi samarbejder på tværs med mennesker, som tænker anderledes end os selv. Den handler om, at vi skal være gode til at ”teame op” med folk uden for vores organisation, folk som har andre mål, eller folk som kun er med kortvarigt. Det er vi kun i stand til, hvis vi formår at skabe en høj grad af psykologisk tryghed, og dér faldt tiøren for mig. Det er den del, som vi har haft svært ved at oversætte, selvom vi har været tæt på, f.eks. med et begreb som tillidsbaseret ledelse. Der er noget, der er så kraftfuldt i tanken om psykologisk tryghed og nærmest åbner for et nyt lag. For det er så centralt menneskeligt, at der ikke kommer noget kvalificeret frem, og at vi ikke kan håndtere de vanskelige ting, medmindre vi føler os trygge.”

Amy Edmondson har forsket i psykologisk tryghed i mere end 20 år, og begrebet dækker kort fortalt over en grundlæggende tro på, at vi som enkeltpersoner ikke bliver straffet eller ydmyget, hvis vi åbent taler om fejl, tvivl, uenigheder, spørgsmål, ideer o.l. Det handler dermed ikke blot om tryghed i traditionel forstand, hvor fokus er på, at vi har det godt og komfortabelt sammen.

”Hvis vi får skabt psykologisk tryghed, kan vi noget sammen, som er bedre, end det vi kunne før. Så det handler ikke bare om, at vi godt kan lide hinanden og hygger os – det er en fordel, men det centrale er, at vi respekterer hinanden og interesserer os for de bidrag, der kommer, og tager imod dem på en ordentlig måde”, forklarer Christian Ørsted.

Deltag på vores uddannelse om psykologisk tryghed med Christian Ørsted som underviser

Fire centrale aspekter ved psykologisk tryghed

Det kan lyde ganske banalt – måske endda ligefrem nemt: Vi skal sørge for, at alle på en arbejdsplads eller i et team har en følelse af, at de trygt kan dele deres tanker, bekymringer, fejl mv., og vi skal sikre os, at vi tager godt imod bidrag og udviser respekt over for hinanden.

Spørgsmålet er dog, hvordan det ifølge Christian Ørsted står til med den psykologiske tryghed på danske arbejdspladser.

“Jeg kommer primært ud i organisationer, hvor man gerne vil tale om det, der faktisk sker – på godt og ondt – og det betyder, at jeg også kommer steder, hvor graden af psykologisk tryghed sandsynligvis er en hel del højere end gennemsnittet. Det skal den dog også være, for jeg er der jo især, når opgaverne er meget komplekse, meget uforudsigelige og/eller meget samarbejdskrævende. Så selvom jeg ofte oplever, at der er en høj grad af psykologisk tryghed, så er spørgsmålet altid, om niveauet også matcher, hvor krævende de opgaver, folk sidder med, er.”

Selvom arbejdet med psykologisk tryghed, i Christian Ørsteds erfaring, er godt i gang flere steder, oplever han også nogle fællestræk for, på hvilke områder trygheden halter. For at forstå denne del må vi dykke en anelse længere ned i psykologisk tryghed som begreb. Psykologisk tryghed handler nemlig i bund og grund om fire centrale aspekter: Om vi kan tale om fejl, om vi kan tale om de vanskelige ting, om vi forventer hjælpsomhed fra hinanden, og om vi føler, vi kan være os selv.

Når Christian Ørsted ser på graden af psykologisk tryghed, forholder han sig derfor ikke blot til gennemsnittet, sådan som det ofte er tilfældet i f.eks. trivselsmålinger. Han kigger derimod også på, om alle er med, eller om der er enkeltpersoner eller grupper, som tvivler på graden af psykologisk tryghed.

“Når vi f.eks. undersøger, om folk føler, at de kan være sig selv, vil vi ofte se, at gennemsnittet er enormt højt, fordi det er en homogen masse af folk, der arbejder sammen. Spørgsmålet er så, hvad det betyder for samarbejdet, hvis nogen få er anderledes og ikke føler, at de kan være sig selv. Nogle kan måske tro, at det betyder ganske lidt, men min erfaring er, at disse menneskers bidrag til opgaven betyder ret meget og er noget, vi går glip af. Antagelsen er ofte, at den psykologiske tryghed er høj blandt dem, hvor det betyder noget, men psykologisk tryghed handler om alle, for der er sjældent nogen, der kan undværes i opgaveløsningen”, siger han og uddyber:

“Under corona så vi bl.a. eksempler på dagtilbud, hvor samarbejdet med forældrene kørte af sporet, og forældrene var utilfredse med den måde, tingene blev håndteret på. Hvis det givne dagtilbud havde målt graden af psykologisk tryghed, havde målingen måske vist, at den internt var rigtig fin. For at løse den opgave, dagtilbuddet står med, er pædagogerne dog også nødt til at have et godt samarbejde med forældrene. Når andre parter på den ene eller anden vis er del af opgaveløsningen, fordi de f.eks. har relevant viden eller indgår i processer, og vi er afhængige af deres hjælpsomhed, skal samarbejdet med dem også fungere. Så der sker sådan et skifte, når vi kigger på psykologisk tryghed. Først ser vi som regel på dem, som godt kan lide at arbejde sammen og er valgt som en gruppe, men når vi udvider det til at se på, hvem det er, der er afhængige af hinanden for at kunne lykkes med opgaven, så ser jeg, at der er meget store fordelinger i graden af psykologisk tryghed, og den har afgørende betydning for, om vi kan få ting til at lykkes eller ej.”

Opgaven er altid en anden end ved første øjekast

En vigtig pointe er dermed, at den psykologiske tryghed skal være til stede hele vejen rundt, hvis vi skal kunne samarbejde ordentligt og løse vores opgaver. Et tydeligt eksempel på dette kommer fra undersøgelser lavet i sygehusverdenen. Hvis den psykologiske tryghed primært er høj blandt lægerne, men er mindre blandt sygeplejerskerne, rengøringspersonale og portører, oplever vi, at dødeligheden hos patienterne er større, end hvis vi hæver niveauet hos de to sidstnævnte grupper – selv hvis det betyder, at lægerne er mindre trygge.

“Det er interessant, for normalt vil man kigge på dem, som vi antager ved mest. Verden er dog kompleks, og vi ved derfor aldrig, hvem der først ser et problem. Hvis der f.eks. er en patient, der akut får det dårligt, hvem ser det så først? Det er ikke nødvendigvis en læge, og derfor er det helt afgørende, at f.eks. rengøringspersonalet er trygge ved at gå til andre og sige: ‘Hov, jeg ser noget, og jeg er lidt i tvivl om, hvorvidt vi gør det rigtige.’ De arbejdspladser og teams, som har en høj grad af psykologisk tryghed, har det til fælles, at de har forstået, at opgaven ofte er bredere end deres jobbeskrivelse og kræver samarbejde på tværs.”

Deltag på vores uddannelse om psykologisk tryghed med Christian Ørsted som underviser

En yderligere krølle på halen er, at graden af psykologisk tryghed varierer alt efter, hvilken opgave der er tale om, og hvad der er på spil i relationen mellem dem, der skal løse den. Vi kan opleve en høj grad af psykologisk tryghed i relationen, når det handler om at fortælle om fejl, undren, uenighed o.l., som ikke direkte har indflydelse på den pågældende opgave og relation. Skal vi derimod fortælle noget, som påvirker relationen og det, vi laver sammen, bliver det langt vanskeligere, fordi vi f.eks. kan tabe ansigt og måske risikere, at dem, vi håndterer den konkrete opgave sammen med, får mindre lyst til at lave noget med os en anden gang.

“Der er ingen, der går på arbejde for at virke dumme og blive opfattet som f.eks. usympatiske eller inkompetente. Problemet er bare, at der er ting, vi ikke ved, og nogle gange vil vi noget andet end andre. Det er afgørende, at vi forstår det, for at vi kan møde hinanden”, pointerer Christian Ørsted og siger videre:

“Det bliver så yderligere kompliceret af, at psykologisk tryghed ikke bare er afgørende i relationen mellem dem, der håndterer en konkret opgave, men også i forhold til alle dem, som “lytter med”. Det er alle dem, som er påvirket af opgaven og kan lytte med eller få genfortalt det, som bliver drøftet i forbindelse med opgavehåndteringen. Når vi samarbejder i et team, kan vi f.eks. blive bange for, at nogle af dem, som “lytter med”, misforstår os og tillægger os holdninger, vi ikke har, og det påvirker, hvor psykologisk trygge vi føler os.”

Selvom det på overfladen kan lyde forholdsvis nemt at skabe og sikre en høj grad af psykologisk tryghed på arbejdspladser og i arbejdsteams, er der altså en række krøller på halen, som komplicerer arbejdet med psykologisk tryghed. Ifølge Christian Ørsted er arbejdet med psykologisk tryghed dog det hele værd – og også helt nødvendigt. Læs mere om, hvorfor det er tilfældet, i denne 2. del af vores artikelserie med Christian Ørsted. Dét giver han også sit bud på, hvordan ledere bedst ruster deres medarbejdere til at løse opgaver.

Vil du læse endnu mere om psykologisk tryghed?

Læs også vores artikel, der giver svar på hvad, hvorfor og hvordan i vores artikel: Hvad er psykologisk tryghed, og hvorfor er den vigtig?