En mellemleder uden indflydelse er bare en lidt for dyr koordinator. Indflydelse er nøglen til, at du kan gøre den forskel, du drømmer om. Derfor skal du sikre, at din indflydelse er høj nok til, at du kan forvalte det ansvar, du er givet i kraft af din mellemlederrolle. Det kan dog være lidt sværere, end det lyder. Og der er desværre en del chefer til mellemledere, som tilsyneladende stadig er lidt nærige med at dele ud af indflydelsen.
Det kan der være flere årsager til og med fare for at påstå, at det er din egen skyld, for det er ikke mit budskab (!!!), er det første du skal gøre at kigge på din chefs erfaring med dig for at se, om årsagen til, at du ikke får nok indflydelse, ligger der.
Se også relevant kursus: Benspænd for mellemledere
Hvilke signaler sender du?
Dine signaler bliver nemlig tolket og ender med at få en betydning. Så hvis din chef har behov for en mellemleder, som kan lægge nogle timer i forbindelse med en beslutningsproces, kan det være, at du bliver sorteret fra, hvis du sender et signal om, at du ikke har flere ledige timer.
Hvis du altid småløber fra sted til sted, sender du et signal om, at du har meget travlt, og der er en risiko for, at din chef tænker, at du så skal spares lidt og derfor ikke involverer dig i forskellige beslutningsprocesser. Det samme gælder, hvis du, når du taler med din chef, udtrykker travlhed eller altid kun nøjes med at stikke hovedet ind på kontoret og aflevere en kort besked, men aldrig tager dig tid til at sætte dig ned og tale med chefen.
Nogle af de mellemledere jeg taler med fortæller, at de bevidst signalerer travlhed for at vise deres berettigelse. De er bekymrede for, om deres chef ved, hvor meget de bidrager med og forsøger derfor at vise det gennem signaler om travlhed. Uanset hvor meget jeg godt kan forstå deres behov for at signalere travlhed, vil jeg i de fleste tilfælde kraftigt fraråde at bruge den strategi, da den nemt kan give bagslag. Jeg vil altid anbefale, at du i stedet viser din berettigelse gennem dine resultater.
Hvis du, hver gang din chef beder dig om noget, fletter en lille “jeg må lige se, hvornår jeg har tid”, ind i svaret, er det også et tydeligt signal, som let kan opfattes som om, at du helst ikke vil forstyrres. Det samme gælder i din håndtering af e-mails eller andre kommunikationssystemer. Hvis du har lange svartider, altid svarer sent om aftenen eller om natten, sender du et signal om, at du er presset.
Har du overskud?
Udgangspunktet bør være, at du signalerer til din chef, at du har overskud og tid til, at blive inddraget i flere strategiske overvejelser. Her er det vigtigt, at du kun signalerer det, hvis dert rent faktisk er sandt. Hvis du ikke har overskud og er meget presset, så kræver det i stedet, at du kigger på din hverdag, finder ud af hvad der presser dig, ser om du kan luge ud og derigennem få mere overskud. Hvis du ikke selv kan løse problemet, må du få hjælp af din chef. Når den del er løst, kan du gå efter at signalere til din chef, at du nu er klar til at blive inddraget mere.
Se også relevant kursus: Benspænd for mellemledere
Er du driftsorienteret?
Et andet signal du skal være opmærksom på er, om du har tendens til at tale om detaljer og driftsorienterede emner. Hvis du altid fokuserer på et operationelt niveau, når du taler med din chef, kan det være svært for chefen at se dit bidrag i mere strategiske spørgsmål. Derfor skal du sikre, at du hiver dine argumenter og input op på et højere niveau og på den måde viser din chef, at du har forståelse for de ting, der foregår på de organisatoriske niveauer, der ligger over dig.
Du skal vise din chef, at du har et stort overblik for hele organisationen, og at du kan se ud i fremtiden. Så når din chef spørger dig hvordan det går, så undgå at falde i fælden og forklare om detaljer, som ikke interesserer din chef, men hæv dig et niveau op og forklar, hvordan det I laver på dit organisatoriske niveau påvirker andre niveauer, og hvilken forskel det skaber for fremtiden.
Det er ikke dig, men din chef, som spænder ben
Nu har du kigget på dig selv. Måske kan du sætte hak ved det, jeg har beskrevet. Måske kan du med hånden på hjertet sige, at du signalerer alle de rigtige ting. Men alligevel får du ikke indflydelse nok. Du bliver ikke inviteret med til de møder, hvor strategi og taktik diskuteres. Du bliver ikke spurgt til råds før der træffes vigtige beslutninger. Når du kommer med input, bliver du afvist. Med andre ord, det er ikke dig der afholder dig fra indflydelse, det er din chef.
Der findes chefer, som er bange for, at dele ud af deres indflydelse. De er bange for, at der bliver mindre til dem, hvis de giver lidt til dig. De har ikke forstået, at indflydelse ikke er en statisk størrelse, men at jo flere der deler den, des større bliver den. Når de ikke har forstået det endnu, er der kun én person til at vise dem det.
Den person er dig. Du skal altså på arbejde igen. Du skal vise, hvordan du, ved at få mere indflydelse, kan hjælpe din chef til at få mere indflydelse. I stedet for at vente på indflydelsen skal du tage den. Gå ind til din chef og sig “Jeg ved I arbejder med optimering af arbejdsgange for tiden, og jeg har nogle input til det. Jeg har lige lavet 3 bullets, som jeg sender på en mail. Hvis du har behov for uddybning, siger du bare til”.
Bliv ved
Det virker med stor sikkerhed ikke første gang, du gør det, men ved gentagne gange at give din chef noget, sætter du dig selv i en position, hvor chefen indser, at du er et vigtigt element til hans eller hendes succes. Så snart din chef forstår det, bliver du inddraget i det strategiske arbejde, hurtigere end du kan blinke.
Det kræver vedholdenhed og fokus at komme dertil. Til gengæld vil indflydelse hjælpe dig til at udfylde din rolle langt bedre, og følelsen af at stå i et massivt krydspres uden handlemuligheder vil blive markant mindre i takt med, at din indflydelse øges.
Så er det nu. Begynd at lægge mærke til, hvilke signaler du sender til din chef. Se dig selv udefra og start med at filtrere alt det fra, der kan spænde ben for, at du kan opnå større indflydelse. Begynd at vise din chef, at du har både tid, overskud og ikke mindst strategisk forståelse nok til at blive taget med på råd i strategiske spørgsmål.
