Hvad ville borgeren mangle, hvis din arbejdsplads forsvandt i morgen?
Det handler ikke om hvad vi laver, men om hvorfor vi gør det?
Det handler om, hvorvidt kerneopgaven er kendt.
Men det er ikke nok at kende kerneopgaven!

Overalt i kommuner og regioner er der i disse år fokus på kerneopgaven.

– Der reflekteres, diskuteres og defineres på livet løs, hvorefter man afventer effekten. Mange gange forgæves.

På baggrund af facilitering og rådgivning i kerneopgave-processer på såvel praktisk som strategisk niveau, er der behov for at råbe vagt i gevær. Kerneopgaven må ikke reduceres til en skriveøvelse, hvor vi på baggrund af et par timers refleksioner sammenfatter flotte ord på en plakat eller pjece.

Kerneopgaven skal ikke bare defineres men også kvalificeres og optimeres. Det kalder på en intens indsats, der ofte vil udfordre og udvikle ledelse, kultur og medarbejdere offensivt.

Den store bevågenhed på kerneopgaven er glædelig, men bliver først effektfuld, hvis der ledelsesmæssigt arbejdes langt mere strategisk og langsigtet med kvalificering og prioritering af kerneopgaven.

Løser vi opgaven for dem eller med dem?

Kerneopgaven kan defineres som den værdi vi skaber sammen med dem. Præmissen er, at vi lykkes bedst, når vi løser opgaven med borgeren, fremfor for dem. Kerneopgaven bringer borgeren i spil som ressource fremfor problem.

Kerneopgaven kan ikke løses uden borgeren, og er dermed en betoning af den værdi der ligger i at nytænke opgaveløsningen i det relationelle felt. Hvor ydelsen beskriver hvad vi leverer, rettes fokus her på hvordan vi kan løse opgaven med borgeren, fremfor for hende.

Arbejdet med kerneopgaven bygger således på en erkendelse af, at fremtidens velfærd ikke skabes for dem, men med dem. Dét vil mange steder betyde et tiltrængt ændring af mindset, hvor vi fremfor at have et entydigt fokus på hvad der skal leveres, i langt højere grad får forståelse for, værdien vi skaber sammen.

Kerneopgavens 4 dimensioner

Hvis arbejdet med kerneopgaven skal være menings- og effektfuldt kræver det et ledelsesmæssigt fokus på kerneopgavens 4 dimensioner. Disse dimensioner skal afspejles i indkredsningen af organisationens kerneopgave.

Værdien vi skaber – hvad ville de mangle, hvis vi forsvandt i morgen?
Kerneopgaven handler ikke om, hvad vi laver, men derimod om hvorfor vi gør det. Vigtigt er det derfor, at der i organisationen bliver skabt en konkret og fælles forståelse for dette. Det handler om den fælles motivation, forståelsen af, hvad vi sammen skal lykkes med. Interessant kan det i denne sammenhæng være at sammenligne personalegruppens bud med borgerens. Der kan ofte vist sig interessante forskelle mellem, hvad vi ser som værdien vi skaber og hvad borgeren reelt oplever et behov for.

Den fælles ambition – hvad vil vi være stolte af, om 5 år?
Hvad vil vi konkret gerne kendes for på arbejdspladsen? Er vi enige? Hvis buddene er lige så mange, som der er medarbejdere, så bliver resultatet diffust. Ofte hersker der på arbejdspladsen en indforståethed om dette, som ofte bliver til uforståethed. Vigtigt er det imidlertid, at det ikke bliver ved de flotte ord, men at der sættes handlinger bag.

Vores tilgang til opgaven – hvordan løser vi opgaven med dem?
Ét er at få tydeliggjort og fællesgjort ambitionen, noget andet og lige så vigtigt er det at få anvist vejen til realisering af ambitionen – med andre ord: hvordan gør vi det? Det handler i vid udstrækning om først at tage stilling til, om vi løser opgaven for dem eller med dem? Kerneopgaven løses i det relationelle felt, hvorfor det er vigtigt at få diskuteret og konkretiseret, hvordan vi kan blive endnu bedre til at løse opgaverne med dem? Bevidstheden om den fælles tilgang til opgaveløsningen er vigtig, men samtidig er det også her der ofte ses stor variation i måden, medarbejderne ser deres bidrag . Der er stor forskel på, om vi sikrer, fremmer, understøtter, udvikler, hjælper, faciliterer, eller coacher. Eksemplerne her svarer fra én og samme personalegruppes umiddelbare bud på, hvordan de tilgår borgeren.

Målgruppen – hvem vi skal lykkes sammen med?
Hvem er vores målgruppe, hvis vi skal lykkes med opgaven? Hvad kalder vi dem – og dermed også os selv? Sjældent er der en fælles forståelse af dette på arbejdspladsen. Netop målgruppen vil ofte vise sig foranderlig, ligesom det ofte vil vise sig hensigtsmæssig med såvel en konkretisering som en nuancering af målgruppen, hvis opgaveløsningen skal optimeres.

Lad være med at tænke ud af boksen

Hvor mange processer i dag handler om at tænke ud af boksen, så vender vi med kerneopgaven blikket den anden vej. Det handler nemlig om at blive langt bedre til at kigge ind i boksen og få skabt en fælles og reel forståelse af, hvad vi skal lykkes med sammen.

Hvis dette er indforstået, bliver det uforstået. Det er ofte tilfældet!

Gennem arbejdet med kerneopgaven skal der skabes en afklaring og fælles forankring af de 4 ovenstående dimensioner som skal afspejles i definitionen.
Erfaringen viser at dette sjældent er tilfældet og at der derfor gemmer sig et stort ledelsesmæssigt potentiale netop her. Kerneopgaven er foranderlig, og som sådan ikke noget vi bliver færdige med.

Fra pjece til proces

Hvor budskabet for år tilbage var, at vi skulle kende kerneopgaven, er det nu vigtigt at der ledelsesmæssigt skabes en afklaring af, hvorfor vi skal kende kerneopgaven?
Kerneopgaven skal ikke blot defineres. Kendt kerneopgave er forudsætning for, at der kan arbejdes strategisk og effektfuldt med centrale begreber som innovation, kompetencer, kvalitet og professionalisme.

På baggrund af den fælles kerneopgave skal der arbejdes systematisk med, hvordan man i organisationen kan lykkes endnu bedre med kerneopgaven. Hvilke indsatser skal prioriteres op og ned? Hvad er ikke kerneopgave? Vigtigt er det at kerneopgaven er målbar, så der kan skabes en erkendelse af, hvorvidt vi lykkes med kerneopgaven.

På den måde bliver kerneopgaven afsæt for reel innovation, hvilket pjecen i sig selv ikke er garant for. Kunne man redde verden med pjecer, ville innovationsindsatsen i den offentlige sektor være en kæmpe succes i dag.

På baggrund af afklaringen af de 4 dimensioner og den heraf afledte definition skal kerneopgaven kommunikeres og kvalificeres af såvel medarbejdere, samarbejdspartnere og borgere. Og det er her effekten skabes!

Alene det at få kommunikeret kerneopgaven rummer stort potentiale, idet der ofte viser sig markant forskel på kerneopgaven i og udenfor organisationen, en forskel der i sig selv kan vanskeliggøre at få borgeren og samarbejdspartnere bragt i spil som ressourcer.

Kerneopgaven definerer hvilke kvalifikationer der er reelle kompetencer – desværre er det modsatte ofte tilfældet. Tankevækkende er det, hvordan man mange steder arbejder med kompetenceudvikling, uden der på forhånd er skabt en tydelighed ift hvad kompetencerne skal bruges til.

Vigtigt er det at der på baggrund af den fælles forståelse af kerneopgaven rettes fokus på, hvilke nye kvalifikationer der er kan bringes i spil som kompetencer.

Kerneopgaven skaber afsæt for fælles forståelse

Kerneopgaven er afsæt for en præcisering af, hvad vi forstår ved professionalisme i organisationen. Fokusskifte fra ydelsesleverance til relationel opgaveløsning stiller nye krav, hvis vi skal lykkes professionelt med kerneopgaven.

Så handler professionalisme ikke blot om fagprofessionalisme, men i høj grad om, hvordan vi som personer indgår i relationer og her bruger vores forskellige kvalifikationer. Der skal stilles krav til det personlige, med respekt for det private, hvis vi skal lykkes professionelt med borgeren – og det kan mange steder vise sig at være en udfordring.

Samtidig skaber kerneopgaven afsæt for at er kan skabes en fælles forståelse af et centralt begreb som kvalitet.

I dag er det sjældent at der i organisationen er en fælles forståelse af kvalitet. Hvad er kvalitet? Ofte er der flere bud end der er medarbejdere. Grundlæggende handler kvalitet om, hvorvidt vi lykkes med kerneopgaven.

Men hvis ikke der er en fælles forståelse af kerneopgaven, vanskeliggør det fælles forståelse af kvalitet.

Dette medfører en ledelsesmæssig stor udfordring. Succes kræver at der i organisationen er en fælles forståelse af kvalitet. Er det tilfældet på din arbejdsplads?

Fælles kerneopgave kan tydeliggøre dette og samtidig også skabe afsæt for at prioritere langt skarpere og effektfuldt.

Kendt kerneopgave skaber motivation og trivsel

Medarbejderne skal lykkes med kerneopgaven – og det kræver at den er kendt.
Mange arbejdspladser har i de seneste år haft intenst fokus på social kapital og trivsel.

Desværre har man de fleste steder glemt at spørge, hvad man skal med social kapital og trivsel? Social kapital og trivsel må aldrig blive et mål i sig selv, men er derimod vigtigste midler, hvis vi skal lykkes med kerneopgaven.

Kendt kerneopgave skaber fælles motivation og trivsel, mens der kan arbejdes længe med trivsel uden effekt, hvis ikke kerneopgaven er kendt.
Et godt arbejdsmiljø kræver kendt kerneopgave.

Leder jeg efter kerneopgaven eller tilfredse medarbejdere?

Dét spørgsmål bør man som leder regelmæssigt stille sig selv.
Det viser sig svært at lykkes som leder, hvis ikke der i organisationen er en fælles forståelse og tydelighed ift kerneopgaven.

Lederen skal ikke krybe ind i lederskabet og definere kerneopgaven.
Ledelse handler derimod om at rammesætte involverende processer der kvalificerer arbejdet og den fælles forståelse af kerneopgavens 4 dimensioner.

Hvor svaret på ledelsesudfordringer ofte er at tænke ud af boksen, handler arbejdet med kerneopgaven om at kigge ind i boksen og sikre en fælles forståelse af, hvad vi sammen skal lykkes med, sammen.

Vil du have mere fra Anders Seneca, så kan du høre ham den 8. oktober, hvor han og Ulrik Wilbek sætter fokus på kerneopgaven og motivation. Du kan læse meget mere om denne unikke heldagskonference på vores website

– klik her for at læse mere om konferencen med Anders Seneca og Ulrik Wilbek

INFO

WILBEK & SENECA
Kend din kerneopgave og bliv europamester i motivation 

Den 8. Oktober 2015 – 09:00 – 15:00
Scandic Copenhagen