En tryg kultur er en transparent kultur

Da Lotte Svalgaard på et tidspunkt så en TED Talk med Harvard-professor Amy Edmondson på YouTube, var hun ved at trille ned ad stolen.

Det var dog ikke Amy Edmondsons skarpe formidling, der gjorde det, men derimod en illustration af en gruppe mennesker, hvis tanker om arbejdspladsen og gruppen ikke bliver udtrykt i ord.

“Jeg havde skrevet min ph.d. om udfordringer og dilemmaer, som jeg havde mødt ude i diverse organisationer, og senere havde jeg så omsat ph.d.’en til en mere hands on-bog – “Elefanten i rummet” – og der havde jeg lavet en illustration af en gruppe, jeg havde arbejdet med. Dén illustration og Amy Edmondsons illustration var nærmest identiske, så det var virkelig skægt at opdage, at noget af det, der var og er essensen i mit arbejde, på mange måder er direkte overførbart til det, hun kalder psykologisk tryghed.”

Lotte Svalgaard er uddannet organisationspsykolog fra Københavns Universitet i midten af 1990’erne og har i både teori og praksis arbejdet med organisationer og lederudvikling lige siden. Blandt andet er hun ekstern lektor på Master i organisationspsykologi på Roskilde Universitet, lederudviklingskonsulent på business-skolen INSEAD i Frankrig og del af firmaet Action Lab, hvor hun arbejder med forretningsdrevet aktionslæring.

I sit arbejde beskæftiger hun sig bl.a. med, hvordan arbejdsgrupper skaber et bedre samarbejde og løser komplekse problemstillinger – herunder også, hvordan de udvikler og opretholder psykologisk tryghed.

Man kunne være tilbøjelig til at tro, at denne tryghed handler om at have det godt, men helt så simpelt er det ikke.

“Når vi tænker på, hvad en tryg kultur er, vil mange af os umiddelbart tænke, at det er der, hvor vi er i vores komfortzone, og hvor vi er høflige og pæne over for hinanden. En af pointerne i min forskning og i Amy Edmondsons forskning er, at en høflig kultur ikke nødvendigvis er en tryg kultur. En tryg kultur er en transparent kultur. Transparens bliver først skabt, hvis vi også tør løbe det, som Amy Edmondson kalder en interpersonel risiko – altså at turde træde frem og også nævne det, som kan være svært. Så trygheden er i denne forbindelse ikke, at vi hele tiden har det komfortabelt, men derimod at vi føler os trygge ved at træde frem med det, der kan være svært at træde frem med. Simpelthen fordi vi ved, at vi ikke bliver dømt for det, og at gruppen ikke falder fra hinanden e.l. Vi har en grundlæggende ro i at lægge det frem, selvom vi i situationen godt kan komme i kontakt med en følelse af, at det havde været rarest ikke at sige det”, forklarer Lotte Svalgaard og siger videre:

“Det er selvfølgelig dejligt, hvis vi også har det rart med hinanden, men vi kan komme til at gøre alt for at opretholde hyggen og den gode stemning, og det betyder, at der kan være mange ting, vi ikke får adresseret og arbejdet med, og dermed er det reelt ikke særlig trygt. Det kan også nemt medføre, at der opstår usikkerhed om, hvad de andre tænker, eller at vi begynder at snakke i krogene. Trygheden ligger i, at vi kan være sikre på, at hvis nogen er uenige med os eller lignende, så siger de det, og de gør det på en ordentlig og konstruktiv måde.”

Se forløbet ‘Psykologisk tryghed: Bliv certificeret practioner i The Fearless Organization Scan”

Psykologisk tryghed er fundament for gode resultater og trivsel

Amy Edmondson har forsket i psykologisk tryghed i mere end 20 år, og det er en central pointe i hendes arbejde, at psykologisk tryghed er fundamentet for at have velfungerende arbejdsteams, der lærer og kommer i mål med opgaverne.

Dette ligger helt i tråd med, hvad Lotte Svalgaard har observeret gennem sit arbejde.

”I arbejdet med min ph.d. kunne jeg se, at der er nogle grupper, som er enormt effektive, ressourcefulde, bruger ressourcerne optimalt, interagerer godt med hinanden, og at det er de grupper, som kan være mest innovative og bedst løse kerneopgaven. Det er med andre ord grupper, som har psykologisk tryghed og tør beskæftige sig med, hvad der fungerer og ikke fungerer, så de kan lære af det, løse opgaverne og levere gode resultater. Grupper, som ikke er gode til at bruge hinandens ressourcer, adressere de svære ting og lære undervejs, bruger bl.a. meget krudt på det usagte og kan komme til at gå rigtigt langt ned ad nogle veje, som reelt er blindgyder.”

Foruden at have enorm betydning for innovationen, læringen og resultaterne er der, ifølge Lotte Svalgaard, også en sammenhæng mellem niveauet af psykologisk tryghed og medarbejdernes trivsel.

”Min forskning havde ikke fokus på stress og udbrændthed, men jeg opdagede, at når jeg stødte på fænomener, som var relateret til stress og udbrændthed, så var det i langt højere grad knyttet til manglende transparens, manglende tillid og manglende tryghed end til at have for lidt tid og for mange opgaver. For ofte kan vi egentlig håndtere rigtig meget, hvis der er transparens, tillid og klarhed på, hvad vores rolle og opgave er”, fortæller hun og fortsætter:

”Hvis der er en høj grad af psykologisk tryghed i en organisation, er det også muligt at tage meget i opløbet, fordi vi ved, vi f.eks. kan gå til vores leder og sige: ’Jeg synes, der er lidt meget lige nu. Det har jeg brug for, at vi løser.’ Dertil kommer, at mange af dem, der er stressede og udbrændte, ofte bruger mange ressourcer på at stille sig selv spørgsmål som ’Gør jeg det godt nok?’ eller ’Udfylder jeg min rolle?’, og hvis der ikke er afklaring på de spørgsmål, kan vi blive ved og ved med de samme tanker. Den afklaring er der naturligt i langt højere grad, når vi har psykologisk tryghed.”

Vi skal stille os selv og andre de vigtige spørgsmål

I forbindelse med sit arbejde kommer Lotte Svalgaard i kontakt med mange forskellige arbejdspladser, og i hendes erfaring er der både arbejdskulturer, som har fået rigtig godt fat i skabelsen og opretholdelsen af psykologisk tryghed, og kulturer, som kæmper rigtig meget med det.

Hun påpeger dog, at det generelt kan være svært at skabe psykologisk tryghed, fordi der er meget, som trækker i os som mennesker og giver os lyst til at bevare den gode stemning ved at undgå de svære samtaler og spørgsmål.

Det er dog bestemt ikke en umulig opgave, men det kræver en indsats fra såvel ledelse som medarbejdere.

”I min bog ”Elefanten i rummet” har jeg beskrevet de grupper, der lykkes. De er dybest set karakteriseret ved at tage sig af de tre T’er: Tillid, Transparens og Tilstand. Enkelt sagt handler det om i nuet at kunne sige: ’Ok, hvordan ser realiteterne ud lige nu? Arbejder vi på det rigtige? Bruger vi vores ressourcer bedst muligt? Er det, vi gør, meningsfuldt?’. Når vi praktiserer de tre T’er, skaber vi den bedst mulige grobund for psykologisk tryghed”, pointerer Lotte Svalgaard og siger videre:

”Helt grundlæggende kan vi gøre det, at vi spørger os selv, om vi får gjort data tydelige – altså om vi er tydelige omkring det, vi ser. Hvis vi f.eks. registrerer, at det ikke lader til, at vi er enige, eller at der er en, der virker nysgerrig, så bør vi øve os i at dele det. Både som ledere og medarbejdere bør vi også spørge os selv, om vi stiller nysgerrige spørgsmål. Får vi f.eks. spurgt, når noget ikke er helt tydeligt, eller når der er noget, vi gerne vil vide mere om? Det handler i høj grad om hele tiden at stille os selv og andre spørgsmål og turde vove os frem.”

Vi skal altså turde vove os frem, men hvordan gør vi det i praksis, når nu det kan være så grænseoverskridende for os?

”Det er svært at give et entydigt svar på, men i min bog har jeg en pointe fra William Kahn [professor i organisationsadfærd, red.], som jeg synes er virkelig vigtig, og som også beskriver min definition af tillid: Tillid kommer ikke af sig selv, men for at skabe tillid, er vi nødt til at opføre os som om, tilliden allerede er til stede. Det vil sige, at vi – selvom det kan være svært – er nødt til at turde vove os lidt frem, for i det øjeblik vi gør det, bidrager vi til at skabe tilliden og transparensen.

I de kulturer, hvor lederne får fat i den pointe og tør gøre det, har den psykologiske tryghed det væsentligt bedre.”

I Lotte Svalgaards optik er ledernes rolle i det hele taget afgørende for, at medarbejderne tør vove pelsen, og der dermed kan opstå psykologisk tryghed.

”Lederen er på mange måder den, der sætter retningen for arbejdskulturen, så det er utrolig vigtigt, at lederen praktiserer at være vågen, opmærksom og lydhør over for sig selv og andre, og at han eller hun også tør adressere det svære. I den forbindelse gælder det også, at lederen skal turde se på de områder, hvor han eller hun selv kommer til kort. Hvad er det, lederen selv kæmper med? Hvad er det, han eller hun ikke ved? Når lederen ser indad på den måde, sender det et signal om, at det er ok for alle andre at dele det, når de har lavet en fejl, har et spørgsmål, er uenige osv.

Mange steder handler det i virkeligheden nok om, at der skal ske et mentalt skifte. Der er f.eks. stadig mange topledere, som tror, at de skal signalere, at de ved alting og nærmest er fejlfrie. Det er dog en vildfarelse, og den har en bagside. Når jeg arbejder med topledere, spørger jeg: ’Hvad er det for en kultur, du gerne vil skabe? Hvis du gerne vil skabe en kultur, hvor der er psykologisk tryghed, så lad os se på, hvor det er, du kan vove dig mere frem, hvornår og med hvem’. Lederne skal have en række spørgsmål i baghovedet, som de husker løbende at stille sig selv, f.eks. ’I hvilken grad udviser jeg allerede den åbenhed, og hvor kan jeg gøre det lidt mere? Hvordan tager jeg imod kritik, og hvordan inviterer jeg til modsatrettede synspunkter? Hvordan håndterer jeg min egen sårbarhed?’.”

Foruden jævnligt at stille sig selv centrale spørgsmål om adfærd og kultur, mener Lotte Svalgaard også, at det er vigtigt, at lederen er opmærksom på de udtryk om kulturen, som han eller hun bruger.

”Jeg har f.eks. arbejdet med rigtig mange ledere, som siger, at deres dør altid er åben for medarbejderne. Når de siger det, spørger jeg altid, hvad de så gør for at invitere folk indenfor. Hvad gør de for at skabe trafik igennem den dør? For mig at se skal der rejse sig en blinkende rød lampe i baghovedet på lederen, hver gang vedkommende siger, at hans eller hendes dør altid er åben. Den lampe skal sikre, at der ikke bare er tale om et udtryk, som bliver slynget ud, men reelt ikke bliver fulgt op af egentlige tiltag i praksis. Ledere skal se, om de kan gribe sig selv i det, når de bruger den slags udtryk og finde ud af, om de reelt også går forrest for at praktisere det, udtrykket taler om”, bemærker hun og siger afsluttende:

”Det kan lyde meget overvældende, men det handler om at tage små skridt. De små skridt er enormt vigtige, og det er dem, vi kan tage, når vi stadig skal have os selv med i det. Til gengæld skal vi tage dem tit og være opmærksomme på hele tiden at få det gjort. På den måde er vi i bevægelse i retning af den kultur med psykologisk tryghed, vi gerne vil skabe.”