Vi har derfor talt med Peter Kofoed for at høre, hvordan hjernen reagerer, når vi bliver bange, og hvad vi kan gøre for igen at få mere ro i krop og sind.
Se også relevant uddannelse: Neuroaffektiv Lederuddannelse
Peter Kofoed er uddannet psykoterapeut i 1980’erne og har blandt andet arbejdet meget med traumatisering og angst. I slutningen af 1990’erne blev han en del af Center for Stress og Trivsel, hvor han var med til at udvikle en lang række modeller til at arbejde med mennesker med stress, herunder stress på arbejdspladser. Sideløbende coachede Peter Kofoed ledere i håndtering af stress og stressforebyggelse og har blandt andet undervist ledere og medarbejdere hos Carlsberg, SKAT og DSB.
For omtrent 10 år siden begyndte han så at videreuddanne sig inden for det neuroaffektive felt.
Den neuroaffektive udviklingspsykologi er en evidensbaseret tilgang, som kombinerer tilknytningsteori, udviklingspsykologi og hjerneforskning. Man ser eksempelvis på, hvordan vi som mennesker er opbygget, hvordan vi udvikler os og bliver motiveret. Tilgangen er udviklet af Susan Hart og Marianne Bentzen.
Fra sit alsidige arbejde ved Peter Kofoed altså en masse om mennesker, vores hjerner og vores måder at håndtere frygt på, men hvad er det egentlig, der sker, når vi føler os udfordret eller truet, og vi bliver bange?
“Først og fremmest så vil jeg sige, at summen af angst har en betydning. Jo flere ting i vores liv, vi er usikre på, des værre bliver det selvfølgelig.”, fortæller han og fortsætter:
“Vi kan godt føle en masse angst, uden at vi reelt står over for en trussel, for det afgørende er, hvordan vi forstår den situation, vi er i. Helt essentielt er det derfor, om individet oplever at være truet. To mennesker kan være i den samme situation, hvor den ene oplever at føle sig truet, og den anden ikke gør. Det er afhængig af, hvordan vi er struktureret som personer. Vores måde at forholde os til usikre situationer har meget at gøre med, hvordan hjernen fungerer, og det hænger sammen med både arv og miljø. Nogle ting ligger i vores genetik – vi har f.eks. graden af robusthed liggende i vores gener – men den anden del handler om de livsomstændigheder, vi har. Vores opvækst, og særligt det der sker i vores tidlige opvækst, spiller en stor rolle her. For at vi kan føle tryghed i os selv, er det enormt vigtigt, at vi har oplevet tryghed i starten af livet. Jo mere tryghed vi har oplevet i starten af livet, des mere trygge er vi i os selv.”
Peter Kofoed påpeger, at vores måde at håndtere usikre og angstfyldte situationer på også handler om, hvorvidt vi er blevet udfordret i vores liv på de rette tidspunkter.
“Hvis vi aldrig rigtig har prøvet at være ude i situationer, hvor vi skulle klare ting selv, så har vi ikke lært at navigere i en vis grad af angst og kaos. Hvis en udfordring kommer på det rigtige tidspunkt – det vil sige, hvor vi alligevel er klar til at håndtere den – så opbygger vi successynapser, hvis vi klarer udfordringen. Et princip i den neuroaffektive forståelse er, at vi vokser i det nærmeste udviklingsvindue – det vil sige, at vi vokser af det, hvis vi får udfordringer og bliver stimuleret på en måde, der passer til vores udviklingstrin. Det afgørende er, om en udfordring er passende – altså hverken for lille eller for stor – og kommer på det rette tidspunkt i forhold til den erfaring, vi har.”
Han fortæller, at vi også kan lære udholdenhed eller robusthed igennem leg, fordi vi her lærer at mestre en vis mængde ubehag – f.eks. fordi vi falder og slår os, eller fordi vi ikke får lov at bestemme det hele – og denne mestring er nødvendig for, at vi kan fungere i verden.
Der er dog også visse reaktioner og strategier – indbygget i os alle sammen fra naturens side – der har indflydelse på, hvordan vi forholder os til udfordringer og trusler.
“Det indkodede reaktionssystem, som vi har i hjernen, går ud på, at vi – når vi er truet, eller noget virkelig er farligt – kan håndtere det ved at kæmpe eller flygte fra det, altså “fight or flight”. Det er de to mest basale overlevelsesstrategier.”, forklarer Peter Kofoed og uddyber:
“Når vi ikke kan nogen af de ting, så kan vi gå i “freeze”. Når dyr bliver fanget, så fryser de – de lægger sig f.eks. ned – for de har indset, at de hverken kan kæmpe eller flygte. Det er en strategi, vi har udviklet siden urtiden, fordi det af og til giver os en chance mere for at overleve. Det dyr, der vil æde os, bliver uopmærksomt, og så kan vi måske flygte alligevel.”
Se også relevant uddannelse: Neuroaffektiv Lederuddannelse
Hvordan afhjælper vi frygten?
I en situation som den vi står i lige nu, hvor størstedelen af verden er ramt af en virus, er det naturligvis ikke truslen om at blive ædt, der fylder hos os, men Peter Kofoed understreger, at hjernen alligevel vil reagere på samme måde over for det diffuse som over for det helt konkrete.
“Som mennesker har vi en tænkende hjerne, og det betyder, at vi, i modsætning til dyr, kan bekymre os på forhånd. Dyr kan kun reagere på det, der er lige nu – enten er der en trussel, eller også er der ikke. Mennesker kan reagere på en trussel, der er abstrakt. Vi kan forestille os, at noget sker og være bange for det. Vores hjerner reagerer ens, uanset om der er tale om en forestilling om en trussel, om der er en diffus trussel, vi ikke kan se – som f.eks. en sygdom – eller der er en reel, synlig trussel.”, forklarer han og siger videre:
“Det, der blandt andet er rigtig mærkeligt ved sådan noget som Corona-virus, er, at vi ikke kan kæmpe mod det eller flygte. Vi kan ikke komme væk fra det eller som sådan besejre det ved at gå i krig med det, så vi risikerer at gå i ind i en “freeze”-tilstand. Det vil kunne komme til udtryk ved, at vi har en eller anden form for uro og handlingslammelse i os. Hvis man er meget ramt, vil man måske ligefrem have svært ved overhovedet at komme ud ad sengen.
Amygdala, som er frygtcenteret, er hele tiden en lille smule på overarbejde. Når det alarmberedskab kører, så frigives der nogle stresshormoner, som gør, at det er sværere at bruge de højere funktioner i hjernen lige så godt som normalt. Vi kan blive ukoncentrerede, irritable og have svært ved at overskue verden. Desuden sker der det, at hjernen på en måde begynder at blive optaget af at få mere at vide om det, der er farligt. Så i denne situation betyder det f.eks., at vi kan have en tendens til at hænge ved fjernsynet og se mere og mere af den nyhedsdækning, der er. Vi kan også have en tendens til at søge dramaet, fordi det spejler den indre dramatiske tilstand i os. Vores hjerner har dog brug for at søge og få så præcis faktuel viden som muligt om det, der truer os eller gør os bange, f.eks. hvordan eksperterne siger, at virusset smitter og ikke smitter.”
Foruden at opsøge faktuel viden og holde os fra den information, der har fokus på det sensationelle eller dramatiske, bør vi, ifølge Peter Kofoed, også arbejde med at flytte fokus fra det, der gør os bange.
“Vi skal afkoble os fra det, der sker, og som vi frygter. Vi skal sørge for at gå væk fra det i ny og næ og bruge vores tid på andre ting. Når hjernen er stresset, har den brug for at koncentrere sig om noget andet end det, der stresser den. Amygdala kan blive ved med at skabe bekymringer, fordi du får information ind, du ikke rigtig kan bearbejde og måske – som det er tilfældet nu – ikke rigtig kan handle på.”, siger han og uddyber:
“Vi lever på en måde i en kultur, som ikke er særlig vant til at møde den her form for store udefrakommende udfordringer, og vi kan derfor være lidt dårligere rustede til at håndtere dem. I kulturer, hvor man er vant til, at der f.eks. jævnligt kan opstå jordskælv, vulkanudbrud eller lignende, finder man måder at håndtere det på, så man ikke hele tiden opholder sig i en eller anden form for krisetilstand. Hvis du er fisker i en lille by, hvor der ofte er risiko for tsunamier, så er du nødt til at kunne flytte fokus hen på andre ting. Du skal have en bevågenhed på risikoen, men du er også nødt til ikke at lade den fylde for meget. Så igen, vi skal huske at afkoble fra det usikre eller farlige, der sker, for det har vi, og vores hjerner, brug for.”
Peter Kofoed forklarer, at det væsentligste er, at det, vi fordyber os i for at afkoble, er noget, som er lystbetonet og bringer os glæde – hvad enten det er at strikke, male, løse Sudoku eller noget helt fjerde. Det er dog en stor fordel også at fordybe sig i noget, hvor kroppen er i brug. Bevægelse er nemlig kroppens naturlige måde at komme af med stress og frygt, blandt andet fordi det sætter åndedrættet i gang. Jo dybere vi trækker vejret, des mere afspænder vi kroppen og sindet.
En tredje måde, der kan være med til at minimere frygt, er at opsøge fællesskabet.
“Vi ved, at den gode kontakt med andre mennesker har en beroligende effekt på vores nervesystem.”, fortæller Peter Kofoed og siger videre:
“Al forskning viser, at vi er dybt afhængige af hinanden. Vi er afhængige af at høre til og kunne spejle os i hinanden. Mennesket er det mest udprægede flokdyr, der findes. I urtiden var mennesket jo hverken særlig stærkt eller havde skarpe kløer eller den slags, så mennesket var fuldstændig afhængig af, at den gruppe, vedkommende var i, passede på ham eller hende. I det moderne samfund lever vi mere og mere isoleret, fordi vi ikke har samme behov for fællesskabet for at overleve, men det betyder ikke, at vores biologi er blevet anderledes. Når vi føler os pressede, oplever vi, at urmennesket i os bliver mere tydeligt, og vi opdager, at det er svært at komme igennem det usikre eller farlige, hvis ikke vi forbinder os med og til andre mennesker.
Se også relevant uddannelse: Neuroaffektiv Lederuddannelse
Når arbejdspladsen pludselig bliver digital
Da Corona-krisen var på sit allerhøjeste, og landet nærmest var lukket totalt ned, og vi i særdeleshed skulle holde afstand til hinanden, var det selvfølgelig ikke muligt at være sammen på traditionelle måder. For mange af os har arbejdspladsen med tæt kontakt til kollegaerne f.eks. været byttet ud med hjemmekontorer og digital kontakt, og det er stadig tilfældet i visse organisationer.
“Det, der er udfordrende ved at arbejde digitalt, er, at det er sværere for os at mærke glæden ved samarbejde på arbejdspladsen. Man kan sige, at samarbejdet er de voksnes udgave af leg, for samarbejdet skal gerne rumme noget af den samme glæde, begejstring og samspil, som legen gjorde i barndommen. Noget af det, der binder os sammen som mennesker, er det, vi i psykologien kalder “det fælles tredje”. Det fælles tredje er det at være optaget af noget sammen, f.eks. en opgave eller oplevelse. Så det fælles tredje er der, når vi leger, men også når vi løser en opgave sammen på arbejdet. Det handler om samhørighed gennem det fælles tredje. Den følelse kan dog være sværere at få, når man sidder derhjemme. Vi har måske ikke samme fornemmelse af at løfte en opgave sammen, udvikle noget sammen og sparre med hinanden, selvom vi kan tale sammen digitalt, f.eks. med videoopkald.”
Med Corona-krisen har mange af os fået en helt anden arbejdsdag at navigere i, hvor arbejdstider, arbejdsopgaver og arbejdsprocesser har været ganske forandrede, og disse forandringer er stadig til stede for flere af os i mere eller mindre grad. Arbejdslivet kan derfor i sig selv pludselig føles meget overvældende eller angstfyldt, bl.a. fordi det kan være svært at vide sig sikker på, hvor længe Corona-pandemien står på, og om der også er et job at komme på i morgen eller dagen efter.
Som leder af en virksomhed eller organisation var man, eller er fortsat, i en situation, hvor man – uden at være forberedt på det – har skullet lede sine medarbejdere på distancen.
“Jeg hører fra mange af de ledere, jeg coacher, at de aldrig har arbejdet mere, end de gjorde, da arbejdspladserne blev digitale. De har haft nogle af deres sædvanlige opgaver, men samtidig har de skullet finde ud af, hvad der var meningsfyldt for medarbejderne at lave derhjemme. De har på en måde skullet gennemtænke hele det arbejdsområde, den enkelte har. Så den første uge af hele lockdown-perioden var mange ledere udfordret på at få gennemtænkt og struktureret alt det her.”, fortæller Peter Kofoed og tilføjer:
“Mange ledere har også været udfordret på, at de – fordi den almindelige driftsmaskine ikke har kørt, som den plejer – har måttet forholde sig til enormt mange driftsmæssige ting, som de måske normalt ikke skal forholde sig til, fordi det er opgaver, der ellers er uddelegeret. Desuden er der jo en masse styringsværktøjer, man ikke kan bruge, når man ikke har mulighed for på samme måde at se hinanden. Det er sværere at aflæse de mennesker, man skal uddelegere til og dermed sværere at aflæse, hvordan de har det med opgaven og med samarbejdet, og hvis der er mange forskellige teams, så er det endnu jo sværere at have en fornemmelse af, hvad der foregår.”
Når arbejdsdagen pludselig kan være kilde til stor usikkerhed, er det vigtigt at få indarbejdet nogle af de løsningsstrategier – det vil sige faktuel information, afkobling og fordybelse samt fællesskab – som hjernen har brug for til at slappe af og komme af med eventuel ængstelighed og frygt.
Arbejder du stadig hjemme, kan du f.eks. tænke i at få givet hjernen et pusterum ved at afkoble den. Både ved at huske at holde pauser fra arbejdet og lave noget andet, f.eks. strikke lidt eller tage et kvarter med havearbejde, men også ved at bevæge kroppen, også som en del af selve arbejdsdagen.
“Noget af det man kan gøre for at gøre plads til de her løsningsstrategier er, at man f.eks. kan tage et telefonmøde eller videomøde, imens alle mødeparterne går en tur. En slags digital “walk and talk”. Så er man sammen om at gå den tur, tale om den givne opgave, og man får brugt kroppen. Det kan være en rigtig god ting at tænke ind i arbejdsdagen eller opfordre medarbejderne til.”, påpeger Peter Kofoed.
Han understreger desuden, at det er enormt vigtigt for vores følelse af motivation og samhørighed, at vi bliver stimuleret tilstrækkeligt i løbet af dagen gennem kontakt.
“For dem, der stadig arbejder hjemme, kan det være vigtigt at tænke i, hvor ofte man skal have videoopkald og telefonopkald. Det er selvfølgelig meget forskelligt, hvor ofte de ansatte har behov for det for at holde motivationen og humøret oppe. Nogle er sindssygt gode til at motivere sig selv, men de fleste mennesker har brug for at blive stimuleret for at bevare sin motivation. Lederen kan selvfølgelig ikke læse det behov hos hver enkelt medarbejder på samme måde, som hun eller han kan fysisk på arbejdspladsen.”, fortæller han og uddyber:
“Som leder kan det derfor være nødvendigt at tale med de ansatte om og spørge meget ind til, hvordan det går med at arbejde derhjemme. Hvis man har en tillidsfuld relation, kan man jo godt have en nogenlunde åben snak om det, og en af måderne at starte den snak på kan være ved, at lederen inviterende siger: “Ved du hvad, nogle gange synes jeg, det er lidt svært at sidde herhjemme, og motivationen kan halte lidt. Kender du også det?”, og “Hvis vi skal tænke i de virkemidler, vi har, hvad kan vi så gøre for at stimulere motivationen?”. Lederen har ikke altid svaret, men kan godt stille spørgsmålet, og hvis lederen siger, at noget også er udfordrende for ham eller hende, så legitimerer lederen at have den udfordring. På den måde kan vi spejle os i hinanden og være del af et kollektiv, og det beroliger hjernen.”
Som leder kan det naturligvis være svært at nå at tale med alle medarbejdere, særligt hvis der er tale om en stor arbejdsplads, og Peter Kofoed råder derfor til, at man forsøger at overveje, hvilke medarbejdere der f.eks. er meget ekstroverte og har brug for meget samspil. Dernæst kan lederen lave en liste med eksempelvis 10 ansatte, som kan tænkes at have behov for mere stimulering eller mere ydre styring og struktur, og så lægge ud med at tale med dem.
Ligeledes nævner han, at medarbejderne også kan forsøge at organisere sig på en måde, der sikrer dem nok stimulering i løbet af arbejdsdagen ved f.eks. selv at lave flere videoopkald eller tage initiativ til en digital fredagsbar.
Endelig er det vigtigt at opsætte klare rammer for arbejdet, hvis medarbejderne skal kunne opretholde motivationen.
“For at bevare motivationen er det vigtigt, at arbejdsopgaven er overskuelig, at forventningerne til arbejdet er tydelige, og at man ved, hvad målet er med opgaven. Det er altid vigtigt at få kommunikeret rent ledelsesmæssigt, men det er formentlig endnu vigtigere i denne type situation – der skal sættes rammer og forventningsafstemmes, så medarbejdernes hjerner kan hjælpes til ikke at sætte gang i de forskellige frygtstrategier. Hvis opgaven, og arbejdsdagen, virker uoverskuelig, så går vi over i frygt- og stressreaktionerne og kan f.eks. føle afmagt og have meget svært ved at samle os om noget som helst.”, afslutter Peter Kofoed.
Mød Peter Kofoed, når han underviser i neuroaffektiv ledelse
Har du fået lyst til at høre mere om, hvordan hjernen fungerer, og vil du vide, hvordan du som leder kan benytte denne viden til at skabe bedre grupper? Så kom med, når Peter Kofoed underviser på vores uddannelse, Neuroaffektiv Lederuddannelse
Hvis du ønsker en forsmag på, hvad neuroaffektiv ledelse er, kan du også se vores digitale lektioner med Peter Kofoed. Du finder dem, og vores øvrige digitale lektioner, her.
