Nutiden og fremtiden præges i det offentlige med sikkerhed af flertydighed, krydspres og strategiske dilemmaer. Kunsten vil være at evne at manøvrere mellem de mange hensyn og skabe de gode begrundelser: overbevisende og meningsfulde strategiske narrativer!
I det offentlige vil ledere med sikkerhed også fremover opleve, hvordan politiske udmeldinger, som forhandlede politikker, vil være præget af at være brede og til fortolkning.
Virkeligheden og den strategiske situation vil under alle omstændigheder være præget af flertydighed, så der åbnes op for fortolkning samt præget af, at forskellige grupper af borgere har forskellige og indimellem modstridende interesser. Det lægger op til afklaring af, hvad der karakteriserer den strategiske situation, og det lægger op til en strategisk samtale, der udfoldes polyfont, under inddragelse af flere relevante aktører.
Hvordan vægtes hensyn til politik, økonomi, faglighed, personaleforhold, miljø, generelle universelle rettigheder overfor specifikke behov m.m.m. Hvordan ser en given situation ud fra eksempelvis et medarbejder, borger, klient, patient, pårørende perspektiv?
Skab forudsætningerne for at gå ind i fremtiden
Når man skal håndtere krydsende forventninger, er det nødvendigt at afstemme sin fortolkning og sin argumentation, så det lader sig gøre at stille flere tilfredse samtidig, og så det virker meningsfuldt for de centrale aktører, der skal være med til at gøre de vedtagne strategiske prioriteringer til virkelighed. Dermed bliver strategier til historiefortællinger, og det afgørende for deres gennemsalg vil være hvorvidt de iscenesættes, fortælles og genfortælles på en overbevisende måde, en måde der appellerer til både hjerne og hjerte, det kognitive og det emotionelle.
Disse udfordringer fordrer strategisk ledelse, for strategisk ledelse drejer sig om at håndtere udfordringer på vejen ind i fremtiden. Fremtiden kommer under alle omstændigheder.
Den klassiske defaitistiske skæbnefortælling rummer ikke muligheden for, at man kan ændre på sin skæbne. Men det gør den moderne opfattelse af strategisk ledelse. Her skulle fremtiden nødigt komme (helt) bag på os. Forhåbentlig er vi velforberedte til, hvad der kan og skal ske, og forhåbentlig kan vi være med til at foregribe og forme fremtiden, at tage skæbnen i egen hånd.
Problemet er, at ingen kan se ind i fremtiden. Men der er håb, i og med vi faktisk kan prognostisere mange forhold, i en vis udstrækning forudse, hvad der kunne ske og som en åbenbar mulighed forsøge på at skabe forestillinger om, hvordan fremtiden kunne tage sig ud og søge at skabe den aktivt gennem prioriterede indsatser (at skabe forudsætningerne for at bevæge sig ind i den ønskede fremtid).
Vi må arbejde med de tre F’er
Det er med andre ord muligt at gøre det umulige, at tage pejling af fremtiden, forberede sig på den og være med til at forme den. Derfor lægger jeg i min bog om Strategisk ledelse i det offentlige op til, at vi i det strategiske arbejde bør arbejde med det, jeg kalder for de tre F’er: at Fremskrive, at Forudse og at Forestille!
I dette arbejde må lederne evne på samme tid at sikre motivation og gøre det nødvendige, at skabe udvikling og sikre, at der ikke skabes unødig usikkerhed, at hylde værdier og læring, så performance indikatorer fungerer som feedback, og performance management står i strategiens tjeneste, og så den interne og eksterne legitimitet, den organisatoriske identitet og det eksterne image styrkes. Ikke så lidt af en ledelsesmæssig, strategisk udfordring.
Nybruddet og behovet for strategisk ledelse finder i vi overalt i den offentlige sektor. Når man eksempelvis skal skabe fremtidens sundhedsvæsen, må det ske som en radikal genopfindelse af begrundelsen for, hvordan det indrettes i lyset af hvad vi nu ved, af de erfaringer vi har gjort os, af de forventninger der er til et moderne sundhedsvæsen, af de muligheder som moderne teknologi og diagnostisering muliggør, af forestillinger om at hospitaler ikke nødvendigvis skal organiseres på baggrund af lægefaglige specialer, men måske nærmere med udgangspunkt i patientflow og patientoplevelser, samt i et nyt integreret system af integrated care på tværs af somatik og psykiatri, på tværs af regioner og kommuner og på tværs af sektorer i kommunerne samt i samarbejde med de praktiserende læger.
Det, som optager mange i disse år, er, hvordan man skaber de nye supersygehuse, men frem for blot at tage udgangspunkt i hospitaler skulle man måske tage udgangspunkt i og gentænke hele sundhedsvæsenet, så det er mindre fragmenteret. Centreringen omkring supersygehuse skaber bl.a. en ny geografi i udbuddet, og vil kræve en gentænkning af det samlede sundhedsvæsen hvor roller for aktører såsom regioner, hospitaler, kommuner og primært sundhedsvæsen må genopfindes.
Skal ledere forudse fremtiden – i det strategiske arbejde?
Spørgsmål vedrørende folkesundhed og rehabilitering rummer i dag helt nye udfordringer og muligheder. Det er strategiske muligheder, hvor nytænkning og paradigmatiske forandringer leverer helt nye strategiske forudsætninger udfordringer. Disse iagttagelser drejer sig ikke kun om at fremskrive, men også om at skulle forudse reaktioner og forestille sig fremtiden gennem utopiske men ikke fuldstændigt urealistiske visioner om fremtiden.
Der sker simpelthen noget radikalt, når vi anfægter grundlæggende antagelser vedr. sygdom og helbredelse såsom at sygdom måske ikke blot er noget, man skal helbredes for, men noget man langt hen må lære at leve med, og at ansvaret for sundhed ikke blot ligger hos det ansatte personale i kommune og hospital, men også påhviler borgeren selv og dennes familie og sociale netværk.
Ofte vil den udvikling, der følger af de store offentlige reformer og som håndteres gennem strategiske prioriteringer udfordre borgernes og medarbejdernes forestillinger, udfordre legitimiteten og den organisatoriske selvforståelse, den organisatoriske identitet. Det drejer sig derfor om meget mere og meget mere fundamentale forhold end produktionsplanlægning og nye strukturer. Der skal skabes alignment på en lang række strategiske arenaer samtidig og sekventielt, og herunder skal der flyttes både kulturer og mentale (for)forestillinger.
Når ledere sætter sig i spidsen for at skabe fremtid gennem strategiske samtaler og efterfølgende prioriterede indsatser, stiller det derfor store krav til dem om at mestre de mange teknikker til strategisk tænkning samtidig med, at de skal kunne inkarnere de strategiske projekter og herunder ikke mindst evne at fange de mange forskellige ofte flertydige og modstridende betragtninger op i nye, meningsfulde og strategiske narrativer.
Som et blandt mange eksempler kan nævnes, at det strategiske narrativ, der skal skabe mening i forhold til sikre momentum i innovationsarbejdet (nytænkning, og mere og mindre) vil knytte sig til den specifikke lokale forhistorie, men utvivlsomt frem over generelt kommer til at handle mindre om økonomi og mere om motivation i forhold til at håndtere stedse større krav og forventninger til det offentlige, dets ledere og medarbejdere.
Gratis viden til dig…
Ønsker du at få lignende blogindlæg fra førende eksperter, faglig viden, bogtilbud og tilbud om kurser direkte i din indbakke, så tilmeld dig vores nyhedsmail – Klik her for at tilmelde dig nyhedsmailen ->
