Imidlertid er det vanskelig å oppnå dette, da vi mennesker instinktivt og psykologisk sett er innrettet på en slik måte at vi på alle nivåer ofte først tenker på å ta vare på oss selv, før vi tar sjansen på å f.eks. uttale oss (konstruktivt) kritisk om noe på arbeidsplassen.

Kontakt Peter Andersen på [email protected] eller 30 58 17 55 for en uforpliktende samtale om kompetanseutvikling innenfor psykologisk trygghet

Den farlige kontinuerlige taushet

Hvis folk aldri ytrer seg, vet vi ikke hvor vi har dem og hva de mener. Taushet er gift for en organisasjon. Kontinuerlig taushet kan bli en potensiell trussel mot teamet eller organisasjonen. I ytterste konsekvens kan det sette organisasjonen i fare – og i sin mest ekstreme form koste menneskeliv, som man så ved kjernekraftulykken i Tsjernobyl i 1986, hvor frontpersonalet påpekte feil som mellomleddene ikke våget å gå videre med, forholdt seg tause om eller valgte ikke å tro på. Det kostet i det lange løp 4000 (!) menneskeliv som følge av ulykken.

Et annet viktig prinsipp er at man aldri skal underkjenne eller overse frontpersonalets opplevelser, da det ofte er frontpersonalet som først opplever problemer, ettersom de er tettest på kjerneytelsen og «merker dem på kroppen» (Andersen 2021).

Hvordan skapes psykologisk trygghet?

Hvordan overvinner vi taushet i organisasjonen? Det handler om å skape en kultur som er så trygg at man som leder eller ansatt tør å ta personlig risiko for det felles gode. En fryktløs organisasjon baserer seg på psykologisk trygghet, som Edmonson definerer på følgende måte: «… troen på at arbeidsmiljøet er så trygt at folk tør å ta mellommenneskelige sjanser.» (Ibid.:36)

Skapes det en kultur for psykologisk trygghet hvor man forplikter seg til åpenhet og ærlighet overfor hverandre, legger man grunnlaget for en lærende organisasjon (Ibid.:243). Psykologisk trygghet er grunnlaget for samarbeid, innovasjon og læring.

Det beste teamet gjør flest feil!

Hvordan kom Edmonson frem til sin banebrytende forskning på psykologisk trygghet? La meg illustrere det med et eksempel.

Tenk deg at du skal opereres, og du får selv lov til å velge sykehus ut fra en liste som viser hvor mange feil som er rapportert å ha skjedd f.eks. det siste året på de ulike sykehusene. Hvilket sykehus ville du velge? Sykehuset med færrest rapporterte feil eller sykehuset med størst antall rapporterte feil? Eller kanskje et sykehus «midt på tabellen»?

Ja, de fleste av oss ville nok velge sykehuset med færrest antall rapporterte feil, da vi umiddelbart tenker at det må være det beste stedet å gjennomføre operasjonen. Men hva om vi undersøker tallene nærmere, snakker med medarbeiderne bak tallene og finner ut at sykehuset med færrest rapporterte feil har en negativ nullfeilskultur hvor man er engstelige for å rapportere feil? Da ville du vel revurdere valget ditt? Ikke minst hvis man samtidig finner ut at noen av de sykehusene med flest rapporterte feil, takket være en grundig innarbeidet arbeidsmetodikk og en trygg kultur, sørger for å redegjøre for stort sett alle feil, diskuterer dem med kolleger og avtaler hvordan de skal unngå lignende feil i fremtiden – ja, da er du kanskje overbevist. I hvert fall ville du ikke bare uten videre velge sykehuset med færrest rapporterte feil.

Edmonsons hypotese var opprinnelig at de mest effektive teamene på sykehus, på skoler og i bedrifter var de som begikk færrest feil. Hun tok feil – de beste teamene rapporterte flere feil, ettersom kulturen var trygg nok til å dele feilene med hverandre og ta lærdom av disse, mens de teamene med færrest rapporterte feil rett og slett ikke turde å rapportere dem, og dermed fikk de aldri noen organisatorisk utvikling og læring ut av feilene. Psykologisk trygghet gir muligheten til å fokusere på felles læring – man beskytter ikke bare seg selv som individ i organisasjonen.

Psykologisk trygghet og organisasjonsutvikling henger sammen, noe som illustreres med figuren nedenfor:

Figur 2: Psykologisk trygghet og standarder (Edmonson 2002:48)

Hvis en organisasjon har høye standarder men en lav psykologisk trygghet, oppstår det en fryktsone (nederst til høyre) hvor man ikke tør å rapportere feil. Man beskytter seg selv som individ og går dermed glipp av læring – både som individ og som organisasjon. Hvis det er lave standarder for arbeidet i en organisasjon, kan det ved høy psykologisk trygghet (øverst til venstre) være fint å jobbe i en organisasjon, men man føler seg ikke tilstrekkelig utfordret i organisasjonen. Er det lav psykologisk trygghet og lave standarder i en organisasjon (nederst til venstre), møter folk bare opp på arbeid, men arbeidet utfordrer dem ikke, og kollegene er ikke vennlige overfor hverandre. Den ideelle tilstanden er læringssonen (øverst til høyre), med høye standarder og høy psykologisk trygghet. Her skjer det for alvor organisatorisk utvikling og læring, og derfor er læringssonen uthevet med grønt i modellen.

Imidlertid er ikke høy psykologisk trygghet noe som skapes på dagen. Det må bygges opp. Hvor er dere i utviklingen av psykologisk trygghet i deres respektive team?

Se også relevant digitalt kurs: Eksklusivt dagskurs med Amy Edmondson i psykologisk trygghet

Litteratur

Andersen, Peter (2021): Kollaborativt samarbejde gennem psykologisk tryghed og kollektiv mestring. Aarhus: Forlaget Klim.

Andersen, Peter (2021): Introduktion, IN: Jenni Donohoo: Kollektiv mestring. Sådan påvirker lærernes overbevisninger elevens læring. Aarhus: Forlaget Klim.

Edmonson, Amy C. (2020): Den frygtløse organisation. Skab psykologisk tryghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst. København: DJØF Forlag.