Fra fysisk arbeid til kunnskapsbaserte leveranser
Tidligere ledelsesteorier fokuserte gjerne på hva lederen burde gjøre for å øke effektiviteten i bedriften. Man forsket på hva som motiverte de ansatte og hva lederen kunne gjøre for å for få alle til å produsere raskere og bedre. Flere av teoriene ble utviklet da samlebåndene var fulle av lavt utdannede mennesker som bidro med sin fysiske arbeidskapasitet. Den gang var lederen ofte en av få med utdanning, han (som oftest) var kunnskapsrik, satt gjerne på løsningene og kunne fortelle de ansatte akkurat hvordan en oppgave skulle utføres. Mange ledelsesteorier begynner å dra på åra og spørsmålet er om de er like aktuelle i dagens samfunn.
Det nye arbeidsmarkedet
Verden og arbeidsmarkedet har de siste årene gått igjennom en transformasjon som har tvunget frem nye måter å tenke ledelse på. De fleste arbeidere er høyere utdannet og jobber med kompliserte prosesser. Vi er inne i en global digital transformasjon som krever spesialkompetanse på svært mange områder. Lederen er ikke lenger den mest kompetente og kan ikke gi ordre om hvordan en oppgave skal løses. Han/hun vet det rett og slett ikke. Lederens rolle blir å stake ut kursen, være tydelig på hvor vi skal og få spesialistene til å jobbe sammen mot målet.
Moderne ledelsesteorier fokuserer derfor ofte på teamledelse, prosesser, samhandling, tilstedeværelse, situasjonsorientering og mestringsklima for å nevne noe. Fokuset er flyttet fra lederen og den ansatte som forskningsobjekt, til rommet midt imellom. Det er i dette rommet, som skapes når vi møtes med vår spisskompetanse, at innovasjon skjer. Det er her vi løser de mest komplekse problemstillinger og vi er avhengig av at rommet er et trygt sted å være for å yte vårt beste. Felles for de nye ledelsesteoriene er at de ser på dette rommet hvor samspill mellom menneskene foregår. Hvordan kan ledere og ansatte spille hverandre gode for å oppnå høy effektivitet, kreativitet og produksjon?
Psykologisk trygghet
Professor ved Harvard Business school Amy Edmondson har forsket på dette rommet mellom mennesker. Hennes forskning på psykologisk trygghet i grupper og teams har vist seg å bli en av de førende retninger innenfor moderne ledelsesteori. Hun beskriver psykologisk trygghet som en delt følelse mellom medlemmene i et team hvor de kan føle seg trygge og ta en risiko uten at det vil ha personlig konsekvens for dem.
Team psychological safety is a shared belief that people feel safe about the interpersonal risks that arise concerning their behaviors in a team context(Edmondson,2019).
Mange av Edmondsons eksempler er hentet fra operasjonssaler ved sykehus hvor hun identifiserte at der hvor den psykologiske tryggheten var høy, ble det gjort mindre feil og pasienten hadde mindre risiko for komplikasjoner og død(Edmondson, 2019). Et annet eksempel er fra Google hvor man identifiserte psykologisk trygghet som en av fem faktorer som var viktige for å lykkes med teamarbeid. Av de fem var psykologisk trygghet viktigere enn de øvrige fire faktorene til sammen (Duhigg, 2016). Både operasjonssaler og Googles team består av medarbeidere med høy kunnskap, hvor de er avhengig av den enkeltes spisskompetanse for å lykkes. Utfordringene de møter må løses i felleskap og dette gjør de best når den psykologiske tryggheten er høy.
Menneske som maskin
En god gammeldags maskin kan være imponerende med sine tannhjul, stempler, overganger, pakninger og ledd. Er den satt sammen riktig og blir smurt med riktig olje produserer den effektivt på løpende bånd. Akkurat som en maskin må også våre moderne maskiner: teamene være satt sammen på riktig måte. De mekaniske delene er byttet ut med spisskompetanse og for å produsere effektivt må samarbeidet “smøres” med den rette oljen. Det er her psykologisk trygghet kommer inn fungerer som smøring i samhandlingen mellom teammedlemmene. Hver og en er en viktig del i maskinen og når alt går som smurt produseres det uten friksjon og i høyt tempo!
Er psykologisk trygghet alt vi trenger?
Menneske som maskin-analogien skaper et indre bilde av en produksjonsprosess med input, bearbeiding og output som hovedelementer. I tillegg må målstyring og god ledelse være på plass for å oppnå høy produksjon. Når man i tillegg smører dette maskineriet med psykologisk-trygghets-olje så går produksjonen så det suser! Det er viktig å huske på hva Edmondson selv sier om psykologisk trygghet: “it is not the fuel that drives the engine”. Likevel, psykologisk trygghet er viktig for å få samarbeid til å gå knirkefritt. Jeg velger derfor å kalle psykologisk trygghet for oljen som smører maskineriet, hverken mer eller mindre.
Den nye oljen?
På ett eller annet tidspunkt er det slutt på det norske olje-eventyret og vi må finne noe annet å smøre norsk økonomi med. Kunnskap blir trukket frem som en av løsningene og det satses enormt på utdanning i Norge i dag. Tidligere var det wow-faktor om du fullførte videregående. I dag er det knapt noen som hever et øyenbryn om har en mastergrad. Det nasjonale utdanningsnivået blir stadig høyere, og kunnskap blir vår viktigste ressurs. Det betyr at vi kan produsere avanserte varer og tjenester som verden vil kjøpe av oss. Men, for å vinne konkurransen må våre prosesser være mer effektive enn konkurrentenes. Våre teams må være verdens beste på samhandling for å levere innovative, konkurransedyktige varer og tjenester. Da er vi tilbake til psykologisk trygghet igjen. For at våre teams skal være i verdensklasse og produsere knirkefritt må vi smøre samhandlingen med psykologisk trygghet. Kunnskapsmaskinen Norge må unngå sand i maskineriet. Kun da vil kompetansearbeideren blomstre og levere på sitt aller beste.
Kilde:
Duhigg. (2016). What Google Learned From Its Quest To Build The Perfect Team. Harvard Business Review. https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
