Det er alligevel så svært, da vi mennesker psykologisk set og per urinstinkt er indrettet sådan, at vi på alle niveauer ofte først tænker på at passe på os selv, inden vi vover pelsen og fx udtaler os (konstruktivt) kritisk om noget på vores arbejdsplads.
Den farlige kontinuerlige tavshed
Hvis folk aldrig ytrer sig, ved vi ikke, hvor vi har dem, og hvad de mener. Tavshed er gift for en organisation. Kontinuerlig tavshed kan blive en potentiel trussel mod teamet eller organisationen. I yderste konsekvens kan det bringe organisationen i fare – og ja i mest ekstreme form koste menneskeliv, som man så ved atomreaktorulykken i Tjernobyl i 1986, hvor frontpersonalet påpegede fejl, som mellemlederne ikke turde gå videre med, var tavse med eller valgte ikke at tro på. Det kostede i det lange løb et samlet antal døde på 4.000 (!) som følge af ulykken.
En lære er også, at man aldrig skal underkende eller overhøre frontpersonalets oplevelser, idet det ofte er frontpersonalet, der først oplever problemer, da de er tættest på kerneydelsen og ”mærker dem på egen krop” (Andersen 2021).
Hvordan skabes psykologisk tryghed?
Hvordan kommer vi organisatorisk tavshed til livs? Det handler om at skabe en kultur så tryg, at man som leder eller medarbejder tør løbe personlige risici for det fælles bedste. En frygtløs organisation baserer sig på psykologisk tryghed, som Edmonson definerer således: ”…troen på, at arbejdsmiljøet er så trygt, at folk tør løbe interpersonelle risici.” (Ibid.:36)
Skabes der en kultur med psykologisk tryghed, hvor man forpligter hinanden på åbenhed og ærlighed, så skaber man fundamentet for en lærende organisation (Ibid.:243). Psykologisk tryghed er grundlaget for samarbejde, innovation og læring.
Se også relevant kursus: Mod til at handle på elefanten i rummet – målrettet ledere
De bedste team laver flest fejl!
Hvordan kom Edmonson frem til sin epokegørende forskning om psykologisk tryghed? Lad mig illustrere det med et eksempel.
Forestil dig at du skal opereres, og du får selv lov til at vælge hospital ud fra en liste, der viser, hvor mange fejl, der er rapporteret at være sket fx det sidste år på det enkelte hospital. Hvilket hospital ville du vælge? Hospitalet med det færreste antal indrapporterede fejl eller hospitalet med det største antal indrapporterede fejl? Eller måske et hospital ”midt i tabellen”?
Ja, de fleste af os ville nok vælge hospitalet med det færreste antal indrapporterede fejl, da vi umiddelbart tror, at de så må være de bedste til at foretage operationen. Men hvad nu hvis vi undersøger tallene nærmere, taler med medarbejderne bag tallene og finder ud af, at grunden til at det hospital, der har færrest indrapporterede fejl, er, at der er en negativ nulfejlskultur, hvor man simpelthen er bange for at indrapportere fejl, ja så vil du nok genoverveje dit valg, ikke? Ikke mindst hvis man samtidig finder ud, af nogle af de hospitaler med flest indrapporterede fejl, via en grundig indarbejdet arbejdsmetodik og en tryg kultur sørger for at komme frem med stort set alle fejl og diskuterer dem med kollegaer og aftaler, hvordan de undgår sådanne fejl fremadrettet, ja så er du måske overbevist. Så ville du i hvert fald ikke bare uden videre vælge hospitalet med det mindste antal indrapporterede fejl.
Edmonsons hypotese var oprindeligt, at de mest effektive team på hospitaler, i skoler og i virksomheder var dem, der begik færrest fejl. Hun tog fejl – de bedste teams indrapporterede flere fejl, for kulturen var tryg nok til at dele fejlene med hinanden og lære af dem fremadrettet, mens de teams med indrapporterede færrest fejl simpelthen ikke turde indrapportere dem, og de fik derfor aldrig draget organisatorisk udvikling og læring ud af fejlene. Psykologisk tryghed giver mulighed for at fokusere på den fælles læring – man beskytter ikke bare sig selv som individ i organisationen.
Psykologisk tryghed og organisatorisk udvikling hænger sammen, hvilket illustreres via nedenstående figur:
Figur 2: Psykologisk tryghed og standarder (Edmonson 2002:48)
Er der høje standarder, men en lav psykologisk tryghed i en organisation, skabes der en frygtzone (nederst til højre), hvor man ikke tør indberette fejl. Man beskytter sig selv som individ, og man går derved glip af læring – både som individ og som organisation. Er der lave standarder for arbejdet i en organisation, så kan der ved høj psykologisk tryghed (øverst til venstre) være rart at være i en organisation, men man føler sig ikke nok udfordret i organisationen. Er der lav psykologisk tryghed og lave standarder i en organisation (nederst til venstre), møder folk bare op på arbejde, men arbejdet udfordrer dem ikke, og kollegialt er man ikke gode ved hinanden. Den ideelle tilstand er læringszonen (øverst til højre) med høje standarder og høj psykologisk tryghed. Her sker der for alvor organisatorisk udvikling og læring, hvorfor læringszonen i modellen er fremhævet med grøn.
Høj psykologisk tryghed skabes dog ikke fra dag til dag. Den skal opbygges. Hvor er I mon i udviklingen af psykologisk tryghed i jeres respektive teams?
Litteratur
Andersen, Peter (2021): Kollaborativt samarbejde gennem psykologisk tryghed og kollektiv mestring. Aarhus: Forlaget Klim.
Andersen, Peter (2021): Introduktion, IN: Jenni Donohoo: Kollektiv mestring. Sådan påvirker lærernes overbevisninger elevens læring. Aarhus: Forlaget Klim.
Edmonson, Amy C. (2020): Den frygtløse organisation. Skab psykologisk tryghed på arbejdspladsen og styrk læring, innovation og vækst. København: DJØF Forlag.
