Partnerskaber frem for lederskab – Lederens nye forudsætninger

1: Det betyder for det første, at vi skal kunne samarbejde på tværs af fagligheder, traditioner, kulturer og perspektiver – og det er ikke nødvendigvis kun let, da der er meget på spil, når man skal være i stand til at sætte egen-interessen på stand by.

2: For det andet betyder det, at ledere både skal kunne lede deres egen organisation og lede et partnerskab eller et konsortie. Det kræver, at enhver leder må kunne se ud over det interne hierarkis grænser og arbejde på tværs af afdelinger/virksomheder for det fælles mål.

Når man ikke kan lede gennem ordrer, så er det snarere den gode idé, det gode argument, påkaldelse af den fælles interesse, der kan bringe interessenterne sammen. Det bord, lederen sidder ’for enden af’, er rundt, så han eller hun skal snarere fungere som en facilitator, der integrerer flere synsvinkler og hensyn end en leder med hierarkisk autoritet.

Det er min erfaring, at det er denne kompetence ledere har sværest ved at mestre. Vi er alle oplært til at kunne varetage vores eget fags, vores egen afdelings eller vores egen virksomheds perspektiv. Det er en helt særlig udfordring at lægge det lokale til side og påtage sig ansvar for helheden på tværs.

3: For det tredje er det ikke kun ledere, der udfordres. Det er i lige så høj grad systemet. Når vi erkender, at vi er nødt til ikke bare at gentænke de enkelte ydelser, men også det system, der har skabt dem, så kommer magt, ressourcer og prestige for alvor på spil.

Systeminnovation er både et svar på udfordringerne og samtidigt risky business, idet meget kan gå galt undervejs.

Fra ledelse i egen organisation til konsortieledelse

Når de enkelte organisationer erkender at de er nødt til at samarbejde for at opnå den optimale løsning for borgeren, så betyder det, at der skal ledes på tværs af selvstændige (og meget forskellige) organisationer.

Dét at lede på tværs kan karakteriseres som at fungere i en bestyrelse uden formand. Som omtalt tidligere er der usikkerhed om hvem, eller om, der er/skal være en formand. Går formandskabet på skift? Hvordan træffes beslutninger? Hvordan løses eventuelle konflikter?

Når krav og udfordringer ændrer sig, får det betydning for lederrollen og –opgaven. Det er primært i relations- og kommunikationskompetencerne, der skal udvikles.

Når man går fra at være leder i egen organisation til at være en del af en konsortieledelse er der bl.a behov for at kunne forstå og anerkende de andre partneres perspektiv. Der skal bruges tid på at sætte sig ind i de drømme og visioner, der findes hos konsortieparterne, med det formål bedre at komme overens og forstå hinandens vilkår.

Det er nødvendig at tale om det svære

Der er også en stærk erkendelse af, at det kan være svært, hvis man oplever at samarbejdspartneren har skjulte dagsordener, som man ikke forstår og som det er svært at spørge ind til. Ikke desto mindre er det nødvendigt at fortsætte arbejdet – måske med hjælp udefra.

Der findes jo legitime, lokale interesser og det er af afgørende betydning at der bliver talt om dem i konsortieledelsen, så de ikke er skjulte, men tages op på møderne, så det er muligt at forholde sig til dem.

Det er helt klart nødvendigt at kunne tale om det svære – men der er også i konsortierne en erkendelse af, at det ikke er helt let at få taget hul på denne form for samtale.

Nye redskaber er nødvendige

Som direktør eller leder i en kommune skal man kunne skifte fra at forhandle konfliktstof det ene øjeblik til i det næste at være partnere i et konsortium med en fælles interesse i at gøre det bedste for borgerne.

Som deltager i en konsortieledelse vil de fleste opleve at de skal supplere deres ledelseskompetencer og for at kunne facilitere en proces på tværs af virksomheder er det nødvendigt at kunne:

• Netværke, skabe relationer og opbygge tillid
• Skabe samarbejde mellem konkurrerende virksomheder
• Balancere mellem det tværgående projekt på den ene side og egen organisations interesser på den anden.
• Udvikle sine evner til at lede processer og løse konflikter
• Tøjle sin utålmodighed
• Erkende at der med mellemrum vil være behov for hjælp og sikre sig den.
• Forlade tanken om at projektet er perfekt fra start – tillade fejl og sikre læring
• Kunne aflægge egeninteressen for en stund
• Styre og planlægge processer, samtidig med at man kan rumme uforudsigeligheden i selve processen
• Mobilisere ejerskab hos alle interessenter og opretholde deltagernes kontinuerlige commitment
• Indgå i dialog og forhandling – og være konfliktløser
• Lede overgange mellem projektfaser og projektaktører.

Det er de færreste, der kan det hele, men de fleste er gode til en del af opgaverne. Derfor er det vigtigt at konsortieledelserne også får talt om hvem, der spiller hvilke roller; hvad der skal aflæres og hvilke kompetencer, der skal tillæres.

Det er svært, men det vil hjælpe det tværsektorielle arbejde godt på vej, hvis det vi tænker om hinanden – kan blive offentligt.