Sådan drager du fordel af den

Vi bør alle interessere os for fremtiden! For det er der, vi kommer til at tilbringe resten af vores dage! Sådan lyder det på gebrokkent engelsk i indledningen til Harddisken på P1, og det er rigtigt, og det gælder for os alle, som individer, familier, institutioner og firmaer. Vi er alle spændte på, hvad fremtiden mon gemmer på, og har alle dage søgt at erhverve os viden om, hvad skæbnen mon havde i vente til os.

Det gælder feltherrer, før de går i krig, præsidenter, før de går i valgkamp, politikere, før de lancerer nye reformer, ledere, før de sætter nye strategier i søen, og hver af os, når vi søger at planlægge vores egen, vores families og børns fremtid og karriere. Det interessante er imidlertid, at vores forhold til og forestillinger om fremtiden har ændret karakter. I gamle dage adspurgte vi kloge koner og tog varsler, mens vi i dag forsøger at forholde os anderledes kontant til, hvad fremtiden kan bringe.

I gamle dage troede mange, at skæbnen var uafvendelig (tænk blot på den græske tragedie), i dag ved vi, at skæbnen ikke er uafvendelig, og at fremtiden er noget, vi bliver nødt til at tage i egen hånd. Derfor søger vi at planlægge vores fremtid ved at tage uddannelser og pleje netværk, derfor har fremsynede politikere og ledere visioner, regeringer laver 2020-og 2025-planer, og der tages strategiske initiativer, som prioriterer indsatser på nye måder.

De tages med henblik på at håndtere udfordringer, som vi kender, og som, vi formoder, vil blive ved med at være der eller måske endda blive værre, hvis ikke vi foretager os noget. Det er rettidig omhu.

Men hvordan bliver man fremsynet?

Hvordan fravrister vi skæbnen, hvad den har i vente for os, så vi kan afvende den, i fald den er os ugunstig, eller fremme den til vores gunst? Ja, paradokset er, at vi ikke kan se ind i fremtiden og alligevel bliver nødt til at gøre forsøget, fordi det kan være fatalt ikke at gøre det. Vi kan ikke forudse fremtiden, for den er fundmentalt uforudsigelig – vi har aldrig kunnet forudse noget i samfundsvidenskab og humaniora.

Det, vi ikke kan forudse, kan vi heller ikke planlægge efter – og dog: det er jo lige præcis det, som vore ansvarlige ledere (politikere og andre ledere) forsøger at gøre hele tiden stærkt sekunderet af tal og analyser. Vi forsøger at forholde os konstruktivt og kontant til fremtiden ved at fremskrive, forudse og forestille.

Vanskeligst er det at forudse, hvad der vil ske, selv om vi gør det med en vis sikkerhed, når vi bygger på hidtidige erfaringer, mønstergenkendelse og intuition. Mest spændende er det at skabe visioner og forestille sig en anden og bedre fremtid ved at arbejde med fremtidsværksteder og -scenarier. Når visioner skal gøres til virkelighed, taler vi i teorien om strategisk ledelse om at folde fremtiden tilbage i nutiden og skabe forudsætningerne for at nå de langsigtede og ambitiøse mål.

De sikreste fremtidsprognoser knytter sig til fremskrivning. Vi fremskriver tendenser vedrørende befolkningstal, livsstil, økonomi og efterspørgsel, som ser ud til at være stærke nok til at bære ind i fremtiden, og siger til os selv, at visse tendenser må vi søge at dæmpe og andre måske at fremme. De navne, vi giver disse tendenser, er fx konjunkturer eller bølger, og vi taler om megatrends og samtidsdiagnoser.

Sidstnævnte med betegnelser som internationalisering, digitalisering, individualisering og lignende. Vi taler også om samtidsdiagnoser såsom det postmoderne samfund, videnssamfund og netværkssamfund. Alle disse tendenser kan vi forholde os til, selv om de ikke er fuldt udfoldede. Vanskeligere er det med tendenser, som kun er svage, og som måske kun er potentielle.

Problemet er, at selv de svageste tendenser kan gå hen og revolutionere vores hverdag og forretningsgrundlag. Eksempelvis har den såkaldt 4. industrielle revolution med sin robotteknologi, virtual reality og kunstige intelligens allerede undergravet væsentlige forretningskoncepter, ligesom smartphones overflødiggør maskiner og processer, vi troede, ville holde længe.

I den offentlige sektor

Hvis vi tager den offentlige sektor, er det åbenbart, at potentialerne i digitalisering endnu ikke er fuldt udfoldede, ligesom det eksempelvis er tydeligt at mange af bestræbelserne på at tænke nyt allerede har ændret på grundlæggende antagelser.

Innovation har været et kodeord i det offentlige de sidste 10 år, og eksempelvis bliver sundheds- og ældrepleje næppe nogen sinde det samme igen efter indførelsen af moderne velfærdsteknologier, som muliggør selvmonitorering og interaktion på distancen såsom gennem telemedicin.

Kunsten er at spotte svage tendenser, der kan fungere som wildcards, som noget, der revolutionerer en branche eller sektor. Vi ser fra tid til anden forandringer, der er så radikale, at de ændrer fuldstændig på den måde, hvorpå vi tænker og handler. Vi omtaler det som paradigmeskift, dvs. skift fra en måde at anskue og handle på til en helt anden. I sundhedsvæsenet er forestillinger om sammedagskirurgi og fælles akutmodtagelser lavet af dette stof, i biblioteksvæsenet er det snart mange år siden, at det kun drejede sig om at lange bøger over disken.

Organisationer overlever fordi de er i stand til at spotte og forstå de forandringer, der sker i deres omverden, og tage konsekvensen af det, de ser. Dermed har de mulighed for at genopfinde sig selv, træffe beslutninger om at prioritere indsatser og disponere over ressourcer på nye måder.

Typisk er sådanne strategier i dag samarbejdsstrategier frem for klassiske konkurrencestrategier, dvs. at virksomheder og offentlige organisationer løser nye opgaver og skaber nye produkter ved at kombinere de ressourcer og kompetencer, de selv råder over, med samarbejdspartnere, som råder over andre, ofte komplementære midler og erfaringer. I og med fremtiden indgår i en ligning med mange ubekendte, er det sikreste nok at vælge offensive strategier til at præge fremtiden med frem for defensiv tilpasning. Men det er naturligvis lettere sagt en gjort.