Socialfaglig koordinator Lester Johannessen-Henry

Vi har taget en snak med Lester Johannessen-Henry om vilkårene i rollen som socialfaglig koordinator, som han ser det, baseret på utallige supervisions- og undervisningsforløb for medarbejdere og ledere på det socialfaglige område.

Lester Johannessen-Henry, cand.scient.adm. og master i anvendt positiv psykologi, har i mange år undervist i løsningsfokuseret og inddragende metoder for frontpersonale, der arbejder i den tidligt forebyggende indsats på området omkring udsatte børn, unge og familier. Lester Johannessen-Henry er aktuel med uddannelsen for koordinatorer, hvor der med løsningsfokuseret afsæt sættes fokus på koordinatorens rolle, vilkår og faglighed.

Se alle vores kurser på socialområdet her.

Hvad er din oplevelse af rollen, vilkårene og fagligheden hos en socialfaglig koordinator?

Jeg vil starte med at sige, at jeg oplever en utrolig stor variation i, hvordan organisationer implementerer, anvender, understøtter og organiserer sig omkring løsningsfokuseret metode. Dermed oplever jeg også store forskelle i, hvad der forskellige steder lægges i koordinator-funktionen.

Når det er sagt, er der også nogle udsagn fra medarbejdere i koordinerende funktioner, som går igen. Og de handler om oplevelser af, at socialfaglig koordinator-funktionen kan være en udsat position, hvor man skal forvalte dobbelttydige roller, uklart mandat, krydspres – sammen med et brændende engagement for de udsatte borgere, det handler om. Den slags temaer går ofte igen i supervisioner, jeg har med medarbejdere og teams.

Min kontakt til medarbejdere og organisationer handler som regel om, at de ønsker at kvalificere deres viden og praksis inden for løsningsfokuseret metode og samarbejde om sikkerhed. Løsningsfokuseret metode er et stærkt redskab til at skabe positive forandringer for udsatte borgere, og mange kommuner og fagfolk anvender metoden med gode resultater for både borgerne og kvaliteten og effektiviteten i sagsbehandlingen.

Når jeg underviser, plejer jeg at sige, at det er ikke rocket-science at forstå metoden, men at det kræver lang tids træning, før mindset, spørgsmål og modeller er en naturlig del af værktøjskassen. Når for eksempel en kommune implementerer løsningsfokuseret metode, så kræver det derfor ledelse til at sikre fastholdelse, ejerskab og udvikling af praksis. Her sker det ofte, at medarbejdere i koordinerende og superviserende funktioner får til opgave at skulle gå foran i forandringerne, hvor de både forventes at kunne metoden lidt bedre end andre, og at de skal fungere som forandrings- eller implementeringsagenter – ofte med et ret uklart mandat.

Hvad er det så, socialfaglige koordinatorerne efterspørger – hvad er deres udfordring og behov?

Man skal jo ikke læse mange jobopslag for socialfaglige koordinatorer for at få et indtryk af en nærmest blæksprutte-agtig rolle og multi-faglighed. En koordinator skal være god til at samarbejde, tage ledelse, sparre med ledelse og medarbejdere og sikre faglig udvikling, være stærk i løsningsfokuseret metode og kunne facilitere og stille spørgsmål. Og, og, og. Der er tale om mange og forskellige kasketter og positioner. Det ene øjeblik er man kollega, det næste metodetro supervisor og det næste igen rammesættende leder. Det kræver, at man holder tungen lige i munden og er bevidst om sin position, hvilket er svært og ikke noget, man lærer på det metodefaglige kursus.

Mange af de koordinatorer og medarbejdere, jeg taler med, er drevet af et stort engagement for at gøre en positiv forskel for borgerne og deres børn. Det kan skabe frustration, for eksempel når man i perioder kan drukne i driftsopgaver eller diverse projekter. Dertil udtrykker flere en form for kærlighed til den løsningsfokuserede metode ind i myndighed, og de ønsker at være loyale og kunne metoden til fingerspidserne. For det tredje er der mange, der oplever at blive kastet ud i nogle situationer, hvor de står i et virvar af forskellige dagsordener og skal håndtere drift, organisatoriske fænomener og brandslukning. For det fjerde får flere koordinatorer tildelt ledelsesopgaver, for eksempel at implementere faglig udvikling og metode, uden samtidig at få de ledelsesmæssige redskaber eller mandat, man kunne mene er en forudsætning for at løse opgaverne. Og endelig oplever mange koordinatorer at stå alene med udfordringerne og i en form for sparringsmæsigt tomrum.

På den baggrund har det været vores vurdering, at der er et behov for input og træning, der kan ruste koordinatorer i at navigere i egen organisation såvel som styrke deres faglighed inden for løsningsfokuseret metode. Det kan helt konkret handle om, hvordan man faciliterer møder og forandringsprocesser, og hvordan man kan give kollegial sparring og supervision med afsæt i metoden. Og mange efterspørger muligheden for at indgå i et netværk, hvor de i et fortroligt rum kan dele deres oplevelser og overvejelser såvel som træne metoder, uden at det er alvor med en frustreret borger eller kollega i ansigtet.

Har du tre gode råd til, hvad fagprofessionelle i koordinerende funktioner kan gøre i hverdagen, som kan styrke dem i deres rolle?

1. Indgå i et netværk med andre i samme rolle, fra samme kommune eller nabokommunen, som du kan bruge til at træne metoder og drøfte jeres opgaver, succeser og udfordringer sammen. Når der på arbejdet opstår et akut behov for en ’ekspert’ til at facilitere et netværksmøde, så kan du trække på dit netværk og foreslå nogle eksterne, du har tiltro til. En bonus kan være, at netværket kan hjælpe dig videre i arbejdslivet, når du vil prøve nye udfordringer, men det er en anden sag.
2. Afklar egen rolle og funktion. Bliv klar på, hvad der indgår i koordinatorrollen på netop din arbejdsplads, og om rollens indhold ændrer sig. Koordinatorrollen kan hurtigt ændre sig i takt med, at organisationen indfører nye metoder, nye medarbejdere kommer til, omstruktureringer og så videre. Find ud af, hvad der forventes, at du skal, og brug det som afsæt til at se på, hvad du kan og vil, så du på den måde kan arbejde på at skabe sammenhæng.
3. Bliv skarp på ledelsesopgaver og -behov. Min oplevelse er, at flere koordinatorer får opgaver, man kunne se som distribueret ledelse, men som de forstår som opgaver, de burde kunne løse med deres faglighed og mandat. Her mener jeg, at det kan hjælpe at tænke sig som én, der skal være i samklang med den ledelsesmæssige kurs, prioritering med mere, og hvor man som koordinator derfor skal lede opad: Have samtaler med egen ledelse om retning, mål, indsatser og aftaler om, hvordan man skal samarbejde og støtte hinanden.

Arbejder du på socialområdet?

Vi har samlet alle vores kurser og efteruddannelser til dig på denne side.