Sådan blev 5+1 modellen skabt
Hvad er det egentlig, der forhindrer organisationer i at være mere innovative – og hvad kan man gøre ved det? Det er spørgsmålet, som den danske innovationsekspert Thomas Wedell-Wedellsborg har adresseret i bogen ”Innovation as Usual”, der blev udgivet af Harvard Business Press sidste år. Sammen med hans medforfatter Paddy Miller har han skabt den såkaldte 5+1 model, som vi her har fået Wedell-Wedellsborg til at forklare.
Se alle kurser og uddannelser om ledelse
”Kort fortalt handler 5+1 modellen om at kigge på innovation ikke som et ’mindset’, men innovation som adfærd i dagligdagen. Spørgsmålet er, hvad er det for nogle adfærdsmønstre vi gerne vil have vores ansatte til at bruge i hverdagen?Hvor er det, fejlene blive begået, og hvordan ændrer vi dem?”
De 6 punkter – 5+1 modellen
FOCUS: Fokuser jagten på innovation:
Det er en misforståelse at man skal give folk total frihed for at fordre innovation. Tværtimod: Som leder skal man pege folk i retning af et bestemt, afgrænset problem, som man ved er vigtigt for organisationen. Og det er noget, man kan gøre, uden at det kræver ekstra ressourcer. Men vi ved fra vores research at der er forbløffende mange ledere, der ikke fokuserer jagten på ideerne – og det ender de som regel med at betale for i form af en masse tilfældige vildskud. Man skal som leder ikke tænke på sig selv som idéperson, men snarere som en, der skaber rammerne for innovation – hvad vi kalder en innovationsarkitekt.
CONNECT: Forbind folk med nye input
– Man får ikke nye ideer af at sidde på det samme kontor hver dag og læse de samme nyhedsbreve som resten af branchen. Innovation opstår derimod når man bliver eksponeret for nye tanker, nye mennesker og nye verdener.
Se alle kurser og uddannelser om ledelse
Den ekstreme version er at bo i udlandet: Forskning har vist, at hvis man bor i udlandet mere end et år, bliver man mere kreativ, og jeg kender til virksomheder, der ikke forfremmer folk til senior lederstillinger før de har arbejdet i tre forskellige lande. Men mindre kan også gøre det. Det kan også handle om at skabe bedre kontakt til de kollegaer, der arbejder i andre afdelinger, eller skabe mere eksponering til kundernes verden.
TWEAK: Tag små skridt i starten
– Det er fint at tænke stort, men det er farligt at starte stort. Innovation er per definition ukendt land, og hvis man insisterer på at launche sin ide på den store scene med et ordentligt brag, så løber man næsten altid ind i uforudsete problemer, som kan skade projektet fatalt. Man skal teste sine ideer først, og gerne i små forsøg.
Men ofte bliver folk så forelskede i deres egne ideer, at de ikke tror det er nødvendigt at teste deres antagelser – og samtidig hader de at vise noget frem, som ikke er 100% færdigt. Det er noget, man skal komme ud over – ideer fødes ikke perfekte, de skal udvikles, trin for trin, før man launcher dem globalt.
SELECT: Lær at udvælge ideer
– Der er enormt meget fokus på generering af ideer, men knapt så meget på at udvælge de gode ideer fremfor de dårlige – og det er er en mindst ligeså vigtig en del af innovationsprocessen. Studier har vist, at godt halvdelen af alle virksomheder er helt usystematiske i deres ideudvælgelsesprocesser: Det foregår vilkårligt. Der er nogle helt grundlæggende tommelfingerregler, som man kan indføre i forbindelse med ideevaluering, og som kan forbedre resultaterne markant – men det kræver, at man tager sig tid til at kigge nærmere på udvælgelsesprocessen, i stedet for blot at fokusere på at få flere ideer.
Download: Innovation as Usual – the 5+1 model som pdf
STEALTHSTORM: Få styr på det politiske spil
–Ideer bliver ofte slået ihjel af interne magtkampe og andre organisationspolitiske barrierer – men mærkeligt nok er det ikke et emne, som de fleste kreativitetskurser kommer ind på. Det er tvingende nødvendigt at være strategisk i forbindelse med innovation, og gøre sig selv god til at spille spillet. Hvis man f.eks. har en medarbejder, som har en god ide, så skal man lige fra starten sørge for at koble ham eller hende sammen med en mere erfaren person, der ved hvordan man får ting gjort i virksomheden og bedst går til de forskellige stakeholders.
PERSIST: Motivér folk til at blive ved
Innovation er unægtelig hårdt arbejde. Hvad er det, der får folk til at blive ved med at investere tid og energi i at få det til at lykkes? Ledere tager ofte en frygtbaseret tilgang til innovation – mantraet “hvis ikke vi er innovative, så dør vi” er nok ikke ukendt for de fleste. Men frygt er faktisk ikke altid den bedste motivator. Langt de fleste af de innovatorer, som jeg har set lykkedes – selv i meget bureaukratiske organisationer – var motiveret af deres egen passion: de fandt et eller andet problem, som de personligt var investerede i, og mente var værd at få virkeliggjort. Som leder betyder det, at man skal tillade folk at arbejde med deres egne interesser: at positionere innovation som et personligt og positivt projekt i stedet for en trussel.
