Af Michael Andersen, erhvervspsykologisk rådgiver og forfatterVi som ledere har en tendens til ubevidst at lede i angst for truslen mod selvbilledet. Kunne vi som leder blive dygtigere til at anerkende vores reelle styrker og dybtfølt acceptere vores begrænsninger, og kunne vi ydermere stå ved vores reelle selv i det offentlige rum, ville truslen mod selvbilledet mindskes, og vi ville åbne for større accept og rummelighed af andres styrker og begrænsninger.

Se også relevant uddannelse: Compassion Focused Therapy (CFT)

I mange årtier har vi analyseret ledelse og ledelsesbegrebet. Vi har arbejdet på at skabe ledelsesfilosofiske tanker og retninger, vi har brugt milliarder på at forske i god ledelse. På et eller andet plan ville det være forventeligt, at vi mennesker var gode til ledelse. Det syntes dog ikke at hænge sammen med de klagesange, der synges fra mange medarbejdere i den private og offentlige sektor. Hvad skyldes det, at vi er så relativt dårlige til at udnytte den viden, vi har? Hvorfor formår vi ikke i højere grad at implementere de ledelsesmodeller, som videnskaben har præsenteret os for?

Det er min overbevisning, at videnskaben har glemt at tage højde for den enkelte leders egentlige menneskelige evne til at rumme ledelsesabstrakterne og efterfølgende anvende dem kontekstbetinget. Det er altså ikke den ledelsesmæssige teori der fejler, men forståelsen for den leder som udøver ledelse og lederens evne til at forstå sig selv og andre i den kontekst, han agerer som leder.

Henry Ford skabte Ford Motor Company og var manden, der indførte løneksperimentet ”five dollar a day”. Et eksperiment, der overnat fordoblede medarbejdernes løn og sænkede deres arbejdstid. Han var innovativ og fik delt alle processer i en bilproduktion op og skabte på den baggrund den første samlebåndsproduktionen af biler. Ved at optimere på produktionen kunne bilerne sælges billigere, og Henry Fords drøm om at skabe en bil de fleste havde råd til blev mere opnåelig. Umiddelbart vil man tænke, at dette er en fremragende forretningsmodel, hvor der skabs flere og flere arbejdspladser til gode lønninger og kortere arbejdstider.

Henry Fords helvede på jord

Interviews med medarbejdere fra fabrikken beskrev arbejdet således “Det var en form for helvede på jord, hvor menneskene blev forvandlet til robotter. Jeg foragtede tanken på, at Fords markedsførere fremstillede selskabet som en velgører, når sandheden var, at de udnyttede arbejderne mere hensynsløst end nogen anden bilproducent, og dominerede arbejdernes liv på måder, der fratog dem deres privatliv og individualitet.”

Det interessante er, at Henry Ford havde i egen forståelsesramme skabt noget godt og delte det med medarbejderne, og han skabte dermed nogle tilladende tanker omkring, hvad han så kunne forvente igen af medarbejderne. De skulle være gift, måtte ikke indtage alkohol i eller uden for arbejdstiden, måtte ikke være rygere osv. Regler der var så vigtige for Henry Ford, at medarbejderne måtte acceptere at blive inspiceret på deres hjemmeadresse, af Henry Fords afdeling for Sociologi. Dette var ikke ondsindede handlinger fra Henry Ford, Henry Ford gjorde det i en tanke om, at det ville være godt for medarbejderne. Henry Ford levede selv efter de regler, og når det havde virket for ham, så måtte det også virke og være godt for andre.

I historier som denne står det meget tydeligt at noget, som er ledelsesmæssigt tænkt i en god tanke, er for medarbejderne rent totur og et ”helvede på jord”. Henry Ford har gennem sin tid udviklet en større og større overbevisning, om at hans eget selvbillede er så fantastisk, at der kun er den måde at være i verden på. Med magt, trusler og manipulation skaber Henry Ford den virkelighed, der bekræfter ham i, at hans måde er den eneste måde.

Se også relevant uddannelse: Compassion Focused Therapy (CFT)

Den ledelsesmæssige kontekst

Det, som er interessant er, at Henry Ford ikke forstår den ledelsesmæssige kontekst, set med medarbejdernes sind. Han har ikke en medfølende forståelse for det fysiske og psykiske pres, der ligger i monoton repetitivt-delarbejde, ej hellere forstår han hvilken belastning, han påfører medarbejderne med hans krav om ”menneskelig forandring”. En forandring, som er påkrævet af medarbejdere, som er opvokset under andre vilkår og sociale baggrunde, end dem Henry Ford voksede op under.

Man kan tænker over, hvordan ville Ford Motor Company se ud i samme periode, hvis Henry Ford havde haft en viden om egen manglende rummelighed og en selv- medfølende forståelse for, at han havde denne manglende rummelighed. Dernæst kan man tænke, hvordan ville Ford Motor Company se ud, hvis Henry Ford udover den selv-medfølende forståelse for egne begrænsninger også havde en grundlæggende accept af, at egne dilemmaer var en begrænsning, som han kunne arbejde med og løsrive sig fra.

Kampen mod selvbilledet

I historien om Henry Ford bliver det tydeligt, at rigiditet opstår, og Henry Fords behov for at passe på eget selvbillede bliver dominerende og mere betydningsfuldt end konsekvensen for andre. Dette ser vi i mange ledelseshistorier og på mange ledelsesniveauer.

Det kan være funktionslederen, der er ”bange” for at ligne et fjols overfor egen leder, og derfor tager kontrol over, hvordan alt og alting skal laves i afdelingen. Dette sker uden at tage højde for, hvilken konsekvens det kan have for medarbejderne og afdelingens kreativitet og udviklingspotentiale.

Det ses også på topledelsesniveau, hvor topchefer har bygget et selvbillede op om, at de er dygtige forretningsfolk, og som derfor snyder med forretningsgange for ikke at blive set som mindre succesfulde. Dette gøres også uden at tage hensyn til, at hvis det går galt og virksomheden går konkurs, (som det er set i bankverdenen, IT-factory, Enron, Nordisk Fjer osv.) så koster det en masse medarbejdere, leverandører og aktionærer med flere dyrt.

Derfor starter al ledelse med selvledelse

Min indledende påstand om, at der i ledelsesteorierne ikke er taget højde for den enkelte leders egentlige menneskelige evne til at rumme ledelsesabstrakterne og efterfølgende anvende dem kontekstbetinget, tager afsæt i, at vi som ledere har en tendens til ubevidst at lede i angst for truslen mod selvbilledet.

Kunne vi som leder blive dygtigere til at anerkende vores reelle styrker og dybtfølt acceptere vores begrænsninger, og kunne vi ydermere stå ved vores reelle selv i det offentlige rum, ville truslen mod selvbilledet mindskes, og vi ville åbne for større accept og rummelighed af andres styrker og begrænsninger.

Derfor er compassion-fokuseret ledelse en vigtig ledelsesfilosofi, for den siger –alt ledelse starter med selvledelse.

Se også relevant uddannelse: Compassion Focused Therapy (CFT)