Vil du opleve Rasmus Willig live, så kom med den 26. juni på Hotel Nyborg Strand, hvor ham og Svend Brinkmann er med på temadagen “Gå glip – men hvorfor og af hvad?“.

Fortæl lidt om, hvilke faldgruber der er i klassisk ledelse? Hvad er det, der går galt – og hvilke årsager er bagvedliggende?

RW: En ledelse afhænger af legitimitet og den kommer ikke af sig selv. En måde at opnå det på er, i mangel af bedre ordvalg, at være skydeskive for kritik. Kan ledelsen svare på kritikken på en sådan måde, at den giver mening, opnår den legitimitet.Svarer den ikke, mister den sin legitimitet. Det jeg har redegjort for i min forskning er, ved hjælp af et massivt antal eksempler, hvordan der ikke svares.

CØ: Problemet er ikke klassisk ledelse, for der er både ledere og medarbejdere klar over spillereglerne. I det traditionelle hierarki, hvor chefen har ret og bestemmer, er både fordelene og ulemperne lette at gennemskue. Det problem jeg peger på er den moderne ledelse. Det er den, der er livsfarlig.

For på overfladen ligner al den fokus på motivation, arbejdsglæde, kerneopgaver, selvledelse og anerkendelse noget positivt. Og det er da også langt at foretrække frem for det traditionelle. Problemet er bare, at det er falsk varebetegnelse. Metoderne bruges instrumentelt, og det som på overfladen ligner en demokratisk arbejdsplads med stor metodefrihed for den enkelte, er i virkeligheden en tildeling af endnu større ansvar til den enkelte uden at den nødvendige klarhed og indflydelse følger med.

Set fra lederens perspektiv, hvad er det så man skal være særligt opmærksom på at gøre henholdsvis ikke gøre?

RW: Det ved jeg ikke, jeg er ikke ledelsesteoretiker. Jeg kan kun konstatere, at vi de seneste mange år har fået serveret den ene succesformel efter den anden – i øvrigt helt i takt med at det tilsyneladende bliver sværere og sværere, at lede, styre eller organisere. Måske er det en forkert observation, men det er min umiddelbare fornemmelse. Hvad vi imidlertid glemmer, er, at betingelserne for overhovedet at være leder i det offentlige, såvel som i det private, har ændret sig markant. Sådanne historiske ændringer kan derimod gøres til genstand for forskning.

CØ: De problemer jeg taler om, har ikke simple løsninger. Faktisk er de simple løsninger en stor del af problemet. Vi beder både ledere og medarbejdere om at være mere forandringsparate, prioritere, motivere og passe på sig selv. I stedet har vi brug for at vende fokus den modsatte vej: Hvordan kan vi skabe arbejdspladser hvor vi er dygtige til at passe på hinanden? Hvordan øger vi vores evne til at håndtere skiftende, modsatrettede og komplekse krav?

Se også relevant temadagen “Gå glip – men hvorfor og af hvad?“.

I dag sker der én eller anden form for individualisering, som blandt andet betyder, at det er vores egen fejl, hvis vi ikke kan holde tempoet i trædemøllen. Men i stedet for at bebrejde os selv dette, hvad skal vi så gøre? Hvor retter vi en (konstruktiv) opmærksomhed?

RW: Dit spørgsmål leder til, at der eksisterer individuelle svar på strukturelle problemer. Det er en falsk forudsætning, som trives i bedste velgående. Skulle jeg derfor henlede vores opmærksomhed på ét strukturelt forhold, vil jeg nævne, at mulighedsbetingelserne for at opnå legitimitet som leder i dag har ændret sig markant, eftersom vi ved fra flere undersøgelser, at medarbejderne ikke tør ytre sig kritisk af frygt for at blive afskediget. Og nu er vi tilbage ved ledernes manglende legitimitet.

CØ: Her mener jeg, som Rasmus, at spørgsmålet i sig selv er en del af problemet. Selv når problemerne med individualiseringen tages op, udmønter det sig ofte i råd til, hvad den enkelte burde gøre. Hvis jeg skulle vove et råd, vil jeg dog anbefale, at man i stedet for at bebrejde sig selv, bliver mere opmærksom på den beslutningslogik, der hersker, og forstår den organisatoriske og politiske eller markedsmæssige kontekst, man er en del af. Forudsætningen for at ændre strukturelle problemer er at øge forståelsen for dem, og i stedet for at bede den enkelte løse dem ser på, hvordan vi i fællesskab kan støtte hinanden i at skabe bedre arbejdspladser.

Kun til Rasmus: Kan du sige noget (overordnet) om det psykiske arbejdsmiljø, som din analyse tegnede et billede af? Fandt du fx nogle ligheder faggrupperne imellem?

RW: Godt spørgsmål, lad mig starte med sidstnævnte: Jeg tror, vi kan have en begrundet antagelse om, at jo højere uddannelsesniveau, desto lettere er det at ytre kritik, og ikke mindst trænge igennem til en direktion eller en større offentlighed. Eftersom professioner jo dels er karakteriseret ved deres uddannelsesniveau, dels ved deres indkomstniveauer, kan vi umiddelbart antage, at vores ytringsfrihed også er indkomstbestemt. Det savner jeg nogle gange, at vi får diskuteret og ikke mindst undersøgt til bunds. Hvad angår den første del af dit spørgsmål, så har en vi undersøgelse, der fortæller os, at de som udøver selvcensur oplever en negativ stressbelastning.

Kun til Christian: Kan du sige lidt om, hvilke psykologiske tricks moderne ledelse benytter sig af? – Og er de tricks (altid) på beregning, eller drejer det sig snarere om, at ledere er genstand for en påvirkning, en tanketendens i samfundet?

CØ: Problemet med ledelsesdisciplinen er, at vi i al for høj grad har fokus på dens virkninger, men ignorerer bivirkningerne. Vi ser det højere tempo, men ikke den dårligere kvalitet. Vi ser de bedre målinger, men ikke alt det væsentlige, der falder udenfor målingerne. Det er hverken i ledernes, medarbejdernes eller deres organisationers interesse. Det her handler om uopmærksomhed og mangel på forståelse for de konsekvenser, vores handlinger har. De ledere jeg møder, vil rigtig gerne tale om, hvornår den ledelse de er med til at bedrive, kan have uhensigtsmæssige bivirkninger, og hvad vi gør ved den.

Som jeg opfatter det, er det altovervejende problem strukturelt: Når vi forfremmer og belønner kortsigtet, risikobetonet og egoistisk adfærd, så længe det giver gode resultater. Det undrer mig, at når det sker, rettes skylden kun mod den enkelte leder, frem for at se på om det er et mønster, der gentager sig i organisationen, og som der skal rettes op på.

Se også relevant temadagen “Gå glip – men hvorfor og af hvad?“.