…og så mangler vi KUN at kommunikere! Har du også oplevet at stå i en situation, hvor du som leder eller projektleder i længere tid har varmet op til en stor beslutning og nu blot mangler at kommunikere, for så at finde ud af, at du har undervurderet kommunikationsopgaven? Du lover dig selv, at tænke kommunikationen ind langt tidligere i forløbet næste gang. Men inden du ser dig om, sidder du i samme situation igen og igen og igen. I bogen Ledelseskommunikation (Samfundslitteratur, 2018) præsenterer min medforfatter Anette Uldall og jeg vores læsere for et meget simpelt værktøj, der kan hjælpe med at skabe klarhed over enhver kommunikationsopgave step by step. Med dette værktøj bliver du i stand til effektivt og målrettet at planlægge en specifik kommunikationsopgave. Værktøjet kan derudover anvendes til at udarbejde en kommunikationsstrategi for organisationen. Vi kalder værktøjet for ledelseskommunikationens værktøjskasse, og den kan downloades på Samfundslitteraturs hjemmeside. Værktøjskassen, som flere tusind ledere er blevet trænet i at bruge, består af 7 elementer: Målgruppe, Formål, Budskab, Forventede reaktioner, Kanal, Timing og Ansvar.

Det overordnede mål med værktøjet er, at hjælpe med at tilpasse budskabet til målgruppen. Samtidig kan det være en stor hjælp, hvis man blandt kollegaer anvender samme kommunikationsskabelon, så man i selve forberedelsesfasen løbende kan udfylde de 7 elementer i fællesskab. Endelig kan skabelonen med de 7 elementer bruges af kommunikations- og HR-medarbejdere, der i forbindelse med support af en leder, kan sende vedkommende skabelonen og bede om et oplæg.

De 7 Elementer

Lad os gå igennem de 7 elementer én for én:

1 – Målgrupppen

Det første element er målgruppen.

Kommunikationens syv elementer

Tryk for stor version

Hvem vil du kommunikere til? Kender du dine målgrupper og deres præferencer? Og hvilke konsekvenser får budskabet for målgruppen? Nogle medarbejdere kan være direkte berørt af en beslutning; for andre får det ikke konkrete konsekvenser, men de skal måske samarbejde med de kolleger, der er berørt. Denne gruppe definerer vi som ”indirekte berørte”. Og andre grupper er slet ikke berørte, men alligevel skal disse grupper overvejes. De skal måske have informationen for at sikre, at rygter og misforståelser ikke spreder sig i organisationen. Der kan således være mange målgrupper i spil.

2 – Formålet

Dernæst skal du overveje formålet med kommunikationen. Med andre ord, hvad ønsker du at opnå med kommunikationen?

Det kan spænde fra ren information over ændring af holdninger og adfærd til opbakning til og ejerskab af en større ændring i organisationen. Formålet i én og samme kommunikationsopgave kan variere fra målgruppe til målgruppe. Når formålet er fastlagt, skal du overveje kommunikationsformen:

• Information: Når medarbejdere blot skal have kendskab til budskabet er transmission via envejskommunikation tilstrækkeligt. Det kan være i form af en e-mail eller et opslag på intranettet. I denne form formulerer du budskabet før det transmitteres.
• Accept: Når formålet er at ændre holdning/adfærd, skal du i dialog med medarbejderne og derfor bevæger kommunikationsformen sig over i møder – enten ansigt-til-ansigt møder, online møder, telefonsamtaler eller dialog via sociale medier. Også i denne form formulerer du budskabet forud for kommunikationen.
• Ejerskab: Når formålet er at få medarbejderne til at tage ejerskab af større forandringer, er kommunikationsformen inddragelse via ansigt-til-ansigt møder. På disse møder formulerer du og medarbejdere sammen et fælles budskab. Det vil jeg komme ind på under næste element.

3 – Budskabet

Budskabet er først tredje element i værktøjskassen, og med god grund. Hvis du ikke først er bevidst om målgrupper, formål og kommunikationsform, risikerer du at ramme ved siden af med dit budskab og dermed er det svært at opnå formålet med kommunikationen.

Allerførst skal du formulere dine kernebudskab, det vil sige de tre vigtigste hovedpunkter, som målgrupperne skal huske. Kernebudskabet skal være kort og præcist. Det kan være en svær proces; her kan det hjælpe at svare på hv-spørgsmålene: Hvad, hvorfor, hvem, hvordan og hvornår? Når kernebudkabet er på plads, kan du skræddersy budskabet til de enkelte målgrupper, hvor budskabet uddybes og forklares så det tilpasses de enkelte målgruppers behov.

Når budskabet skal formuleres sammen med medarbejderne for at sikre at de tager ejerskab, skal du træde i baggrunden og invitere til refleksion og dialog, så man i fællesskab kan fortolke og formulere budskabet. Det er ofte her at spørgsmålet: ”Hvad betyder det for vores team?” kommer på banen.

4 – Forventede reaktioner

Du skal overveje hvilke reaktioner du kan forvente at få fra målgrupperne. I enhver kommunikationssituation vil målgrupperne fortolke budskabet ud fra egne personlige erfaringer og præferencer. Det er ofte det, der gør ledelseskommunikation til en kompleks opgave. Reaktioner kan spænde lige fra begejstring til modstand, ja endog vrede.

Mange ledere er i tidens løb blevet overraskede over målgruppens reaktioner, og dermed virker de usikre i kommunikationssituationen, hvilket kan resultere i, at de fremstår utroværdige og risikerer ikke at opnå formålet med kommunikationen. Lederen, der kender sine målgrupper, vil kunne forudsige reaktionerne, men det er altid en god hjælp at teste sit budskab på udvalgte medarbejdere eller en lederkollega, der også kender målgruppen. Når man kan forudsige reaktionerne, så kan man som leder også tilpasse sin kommunikation derefter. Desuden kan lederen på forhånd forberede en række mulige spørgsmål og svar, som han kan bruge i kommunikationssituationen og dermed være godt rustet til opgaven.

5 – Kommunikationskanal

Når du således har forberedt dig på målgrupperne, formål/kommunikationsform og budskabet er det tid til at se på det femte element: kommunikationskanal. Der er en lang række kommunikationskanaler til rådighed – e-mails, intranet, opslagstavler, sociale medier, møder – herunder også onlinemøder, osv. E-mail er en af de kanaler, som du nok ofte bruger; det er enkelt og effektivt, idet man kan nå ud til mange målgrupper på kort tid. Men for at lykkes med ledelseskommunikationen er der andre forhold, der er afgørende for om kommunikationen er effektiv. Kommunikationsformål/form og kommunikationskanal skal hænge sammen. Når formålet er at få medarbejdernes accept og man har valgt dialog, er e-mail ikke en effektive kanal. Muligheden for dialog via skriftlig kommunikation er begrænset set i forhold til den mundtlige kommunikation, der giver mulighed for at kommunikere ansigt-til-ansigt.

6 – Timing

Målgrupperne skal modtage kommunikationen på det rette tidspunkt, derfor er timing også et vigtigt element. Ved større organisationsændringer, forandringer i arbejdsopgaverne eller ved afskedigelser for blot at give nogle eksempler, er det vigtigt, at de berørte medarbejdere informeres før de kolleger, der ikke er berørt af ændringen. Der skal også tages højde for andre kommunikationsplaner, der kan kollidere med budskabet og dermed skabe forvirring, hvis de ikke uddybes. Et eksempel: En virksomhed vil nedlægge et forretningsområde. Samtidig er der planer om at investere mere i et relativt nyt forretningsområde.  Lederne for hver af disse afdelinger skal planlægge kommunikationen til deres medarbejdere. For at det giver mening for medarbejderne og for at undgå forvirring, er det overordentlig vigtigt, at de to ledere koordinerer deres timing og budskaber.

7 – Ansvar

Det er lederen, der har ansvaret for kommunikationen. Denne ledelsesopgave kan ikke udliciteres, dog kan man i større organisationer hente hjælp hos en kommunikationsrådgiver eller HR-konsulent, hvis disse er til rådighed. Det er topledelsens ansvar at kommunikere de overordnede strategiske budskaber og sikre at mellemlederne bringer budskaberne videre til medarbejderne; og det er mellemledernes opgave at forklare hvilken betydning disse budskaber har for afdelingen og den enkelte medarbejder.

Et eksempel

Nedenfor er et eksempel på hvordan en specifik kommunikationsopgave forberedes vha. Ledelseskom­munikationens Værktøjskasse forud for en kommunikation om en or­ganisationsændring i Danfoss Drives. Navnene i dette eksempel er anonymiserede. Lad os begynde med et samlet overblik over de aspek­ter, ledelsen havde overvejet i forberedelsesfasen.

Tryk for stor version

Kommunikationsplan kilde: Danfoss

Forstå samspillet

Værktøjskassens syv elementer fremstår som en proces, hvor man fokuserer på et element ad gangen. Dog er det vigtigt, at forstå samspillet mellem de syv elementer for at sikre at ledelseskommunikationen indfrier formålet.  Derfor skal man tilbage og revurdere de enkelte elementer i de tilfælde, hvor man for eksempel har overset en målgruppe eller erkender, at man skal bruge en anden kommunikationsform end oprindelig planlagt.

^{Ledelseskommunikation side 121}

Endelig skal det siges, at de syv elementer er tænkt som en simpel værktøjskasse, der kan tages i brug i forberedelsesprocessen i forbindelse med en større kommunikationsopgave. Der er dog ikke nogen garanti for, at man lykkes med at indfri kommunikationsmålet, blot ved at følge skabelonen. Der kan til enhver tid opstå uforudsete hændelser, der påvirker processen. Man er dog ret godt klædt på til også at tackle sådanne situationer, hvis man har forberedt sig tilstrækkeligt.

Læs del 2 lige her om kommunikationsstrategi!