Sådan fortæller en stressramt i et interview, som indgår i min ph.d.-afhandling der har fokus på at finde nye måder at forebygge stressrelateret sygefravær. Interviewet satte mig på sporet af et mønster: Nemlig at der bag de stressrelaterede sygemeldinger ofte ligger en skjult skamfølelse, som har sat et slags filter ned mellem leder og medarbejder og startet en ødelæggende spiral af fejlkommunikation og misforståelser.
Skamfølelsen har ikke har fået opmærksomhed i studiet af sygefravær, men den er fundet vigtig for både en leders mulighed for at støtte stressede medarbejdere og for medarbejdernes mulighed for at tage imod den støtte, der er brug for.
Den græske filosof Aristoteles skrev i sin bog, ”Retorikken”, at skam er en ”forestilling om ydmygelse, ved hvilken vi forsøger at undgå selve ydmygelsen”. Skam er en almenmenneskelig følelse, som siden urtiden har skullet beskytte os mod skamløs adfærd i den flok, vi var afhængige af at være en del af. I min forskning har jeg identificeret skammen som angsten for at blive afsløret: Hvornår finder de ud af, at jeg ikke er god nok til det, jeg laver? ”Derfor er skam i de analyser, jeg har lavet, en form for social angst på arbejdspladsen. Det er angsten for andres blik og angsten for, at nogen skal finde ud af, at jeg ikke gør mit arbejde godt nok.
Skam er følelse, som vi kan reagere med i situationer, hvor vi har vores selvfølelse og selvrespekt i spil. Skam opstår, når der kommer en for stor afstand mellem, hvordan vi gerne vil være og de faktiske muligheder. Det er én af de allerstørste stressproblemstillinger i det moderne arbejdsliv, at vi konstant må gå på kompromis med det, vi selv synes er en forsvarlig opgaveløsning. Får vi ikke hjælp til at håndtere denne problemstilling, kan der opstå en allestedsnærværende angst for at blive afsløret i at have gjort noget galt.
Vi bliver bange for at falde i andres agtelse og derved at miste vores plads i gruppen. Denne angst kan skabe en decideret handlingslammelse og sløre dømmekraften og producere et filter mellem mennesker, så vi fejlfortolker alt, der bliver gjort og sagt. Så er det at skammen for alvor får fat og det bliver pinefuldt. Vi bliver mere selvkritiske og kritiske overfor andre og føler os værdiløse, inkompetent og endda uansvarlige og føler, at vi gør alting helt forkert. Selv om vi i virkeligheden blot har gjort det, som arbejdspladsen har bedt om.
2 reaktionsmønstre
Hvis en leder skal hjælpe, er det afgørende at have for øje, at det er forskellige ting vi er bange for. I min forskning har jeg set at der er to forskellige reaktionsmønstre på skam, som jeg kalder for ”Problemløser” og ”Relationsmester”. Ved problemløserreaktioner er angsten knyttet til egne præstationer og der optræder tanker om at svigte andre ved ikke at leve op til sit ansvar overfor dem. Derfor er man særlig sårbar overfor forandringer, der indebærer at man f.eks. skal løbe hurtigere og arbejde mindre grundigt. Ved relationsmesterreaktioner er angsten knyttet til andres mennesker, f.eks. en leder eller en kollega og der optræder en angst for at disse personer vil én det dårligt. Derfor er man særligt sårbar over for hårde ord og konflikter. Det er vigtigt at understrege, at der er tale om reaktionsmønstre. Som menneske indeholder vi begge mønstre.
Ledere som vikar for samvittigheden
Hvad skal lederen så gøre? Det afhænger helt af hvilket reaktionsmønster der er på spil hos medarbejderen. Jeg anbefaler, at ledere, på forskellig vis, kan tage højde for skamfølelsen ved at agere vikarierende samvittighed. Ved at jeg har fundet skamfølelsen gør jeg ledere opmærksomme på at anvende forskellige ledelsesmåder overfor forskellige reaktionsmønstre samt forskellige ledelsesmåder alt afhængig af, hvor fremskreden skamfølelsen er.
Hvis skamfølelsen er forbundet med en angst for ikke at blive set, ved relationsmesterreaktioner, kan det være hjælpsomt at få mulighed for at tale om det og at blive mødt med forståelse hos den anden. Er skammen er knyttet til en opgaveløsning, som ved problemløserreaktioner, kan det være krænkende at blive bedt om at tale. Her kan en leder sætte tydelige rammer og lade medarbejderen få ro til at løse opgaven.
Opmærksomhedspunkter ift. At styrke et arbejdsfællesskab:
- Følelser må tages alvorligt i relationerne på arbejdspladsen i stedet for at blive udskammet eller ignoreret. Vi kan ikke undgå stress, men vi kan i fællesskab håndtere stressreaktioner og skam.
- Skam vækkes relationelt, hvorfor løsningen også er relationel.
- I stedet for at opkvalificere individer må vi have fokus på at opkvalificere relationer.
- Både lederen og medarbejderen er central, når relationer og moralske konflikter skal håndteres. Lederen må anerkende medarbejderes indre forpligtelser, der hører tæt sammen med idealet til, hvordan vi gerne vil være. Lederen må imidlertid tage ansvar og derved hjælpe medarbejderen til at komme videre fra sit ideal og få et nyt ideal der i højere grad er i overensstemmelse med de krav virksomheden stiller.
