Distanceledelse og virtuelt samarbejde - hvem skal lede hvem? - Seminarer

Havnegade 90, 5000 Odense C • Tlf: 66 15 90 43

Artikel

Distanceledelse og virtuelt samarbejde – hvem skal lede hvem?

Hvad gør vi, når lederen er fysisk et andet sted end medarbejderen? Distanceledelse er på alles læber, men hvad skal der fokus på? Få svarene her!

Er der en leder til stede?
Artikelserie 1 ud af 3 af: Lars Pedersen, forfatter af bogen “Er der en leder til stede?“Der er behov for ledelse i arbejdslivet – det er almindeligt anerkendt. Meget ofte er der imidlertid ikke en leder til stede, når medarbejderne har behov for ledelsesmæssige indsatser. Lederen er fysisk et andet sted end medarbejderen – det er et vilkår for mange.

Se også relevant kursus: Gå glip – men hvorfor og af hvad?

I tider, hvor slagordene bl.a. er digitalisering, disruption, innovation, distribueret ledelse, borgerinddragelse og samskabelse, er ledelse i hele den offentlige sektor kommet om muligt endnu mere i fokus end tidligere. At tilføre og skabe mening omkring kerneopgaven både i nærvær og fra distancen; at skabe tillidsfulde relationer og opnå ejerskab og engagement både i personlige møder og gennem IT båret kommunikation; at opbygge værdiskabende fællesskaber på tværs af arbejdssteder – det er den offentlige distanceleders opgaver.

Og det ansvar skal lederen kunne leve op til både gennem fysisk tilstedeværelse og via teknologistøttet kommunikation fra distancen – ved at være tilgængelig.

Er det frihed under ansvar – eller omvendt?

Når en leder træffer beslutninger fra sin distanceposition i stat, region eller kommune, er det ofte en udfordring forinden at have haft tæt dialoger med de medarbejdere, der berøres af beslutningen. Oplever decentrale medarbejdere manglende inddragelse, skærer lederen potentielt samtidig en skive af ansvarsfølelsen hos disse. For medarbejdere eller projektdeltagere på andre arbejdssteder kan dette betyde, at de føler mindre (med)ansvar og (med)ejerskab for det, der skal udmøntes. I en virtuel organisation må den reelle gensidige afhængighed mellem leder og medarbejder være så tydelig for begge parter, så begge orienterer sig mod hinanden i det løbende samarbejde.

At arbejde i frihed, fred og tillid er umiddelbart enkle krav. Desværre er det ikke så enkelt, som ledere og medarbejdere ofte umiddelbart udtrykker, når de bliver spurgt om det. Når snakken falder på den enkelte distancemedarbejders råderum og selvledelse i distribuerede organisationer, så hører jeg ofte ledere sige: “Jeg hylder frihed under ansvar.” Det lyder sympatisk, men holder det hele vejen hjem? Måske må vi udfordre os selv ved at spørge: Hvad kommer først, og hvad er størst? Ansvar eller frihed? Har dine distancemedarbejdere mere ansvar, end de har frihed – eller er det omvendt? Hvis du bliver udfordret på det, er det så dét, at den enkelte føler frihed til at prøve nye ting og træffe selvstændige lokale beslutninger, der er det afgørende? Eller ser du hellere, at hun “lige vender det” med dig, inden hun kaster sig ud i tingene?

Se også relevant kursus: Stresskonference for ledere

Meningsløs distanceledelse

Megen tid – og alt for mange menneskelige ressourcer – går i disse år med, at medarbejdere løbende skal producere og indsende rapporter og på anden vis konstant registrere og dokumentere deres tilstedeværelse og indsatser. Vi hører det igen og igen, at en (alt for) stor del af både offentligt ansattes arbejdstid går med at lave alt andet end det, de mener, de er ansat til, og som de brænder for at yde.

Uden dokumentation kan en organisation ikke fungere. Det bliver dog meningsløst, når dokumentationen handler om, at medarbejderen skal demonstrere og bevise, at hun:

  • er på arbejde
  • laver noget
  • laver de rigtige ting
  • laver de rigtige ting i den rigtige rækkefølge
  • anvender den rette mængde tid til de prioriterede opgaver

Her afløser meningsløshed det, der engang var meningsfyldt. For mange er mening netop at udfolde den profession, man er uddannet til, og som man har et brændende ønske om at virke inden for.

Risikoen er, at lederen eller ledelsen har behov for at se kontrollere og styre – og det kommer ikke til at fungere i en distribueret organisation. Distanceledelse og samarbejde må hviler på et højt gensidigt tillidsniveau. Og det er det helt afgørende løbende at kontrollere.

Se også relevant kursus: FBI Leadership Seminar

I et samarbejde mellem en distanceleder og -medarbejder må friheden stå øverst i forståelse hos den enkelte for, hvordan kerneopgaven i den enkelte situation bør leveres. Distancelederen kan fra rådhuset ikke se, høre eller fornemme situationen på klyngelederens kontor, på gangen på plejehjemmet eller i mødelokalet på institutionen. Medarbejderen er til stede – og ved derfor bedst.

Du skal kunne lede til selvledelse! Læs mere om distanceledelse og selvledelse her.