- sygefravær
- stress
- manglende motivation
- dårlig trivsel
- hyppige jobskifte
- nogen der har ”meldt sig ud”
Så er du ikke den eneste, for trods mere end 40 års forskning og lovgivning om arbejdsmiljø er der stadig problemer med de oplistede faktorer. Tilsyneladende har målinger af trivsel, stresskampagner eller tiltag, der skal reducere sygefravær ikke haft den ønskede effekt. Der skal åbenbart noget andet til. Bogen Engagement i organisationer – Indsigt og værktøjer af Susanne Ploug Sørensen giver et bud på, hvordan du som leder kan flytte fokus til engagementet og dermed mindske risikoen for sygdom, stress og mistrivsel. Hvorfor og hvordan det kan ske, bliver grundigt beskrevet i bogen om engagementet, men i artiklen her skal et af de centrale forskningsresultater om ”Organizational Commitment”, fremhæves.
Se også relevant lederdag: Ledelse i paradokser
Nedenfor i figuren ”Ledestjerne”, kan du se, hvorfor det giver mening af holde fokus på engagementet, når det gælder om at skabe forbedringer i arbejdsmiljøet.
”Ledestjerne”.
Figuren viser, at engagementet er fundamentet for vækst, motivation, trivsel/tilfredshed, og at det samtidig er en buffer for stress. Når vi er engagerede, er vi samtidig motiverede, og vi trives, mens vi godt kan trives eller være tilfredse uden at være engagerede. Måske går vi bare og passer os selv? Derfor handler det om, at sætte fokus på engagementet for med dette fokus følger de andre faktorer. Man kan kalde dem for sidegevinster ved engagementet.
Traditionelt set er man optaget af at forbedre arbejdsmiljøet ved at måle på disse sidegevinster, men problemet er, at når man fx i APV spørger til den enkelte medarbejders trivsel og stress, spørger man faktisk blot til, hvordan medarbejderen har det. Med fokus på engagementet stiller sagen sig anderledes, for det handler ikke om, hvordan vi har det, men om, hvad vi engagerer os i, for når vi engagerer os, er det altid i noget.
Vi er optaget af sager, ideer, projekter og opgaver, der skal løses, og det gælder i alle livets forhold og også i arbejdslivet. Engagementet er ikke en indre psykisk tilstand eller et spørgsmål om, hvordan vi har det, for det er rettet udad i verden i sager, vi gerne vil kæmpe for, og pointen er, at vi engagerer os der, hvor vi har tiltro til, at det nytter noget og i det, der giver mening for os. Det er denne rettethed, du som leder skal følge for at se, hvor engagementet ender. Hvad er medarbejderne optaget af, og hvordan kan du inkludere engagementet i udvikling af organisationen?
Engagement: bottom-up udvikling
Som leder ved du selvfølgelig, hvilke opgaver medarbejderne eller et team løser, og her ligger det formelle engagement, men foruden den formelle opgaveløsning sker der samtidig en uformel, som du skal interessere dig for. Fx vidste en leder ikke, at en lille gruppe undervisere mødtes til ideudveksling og faglig sparring over en middag. Gruppen var optaget at finde fælles fodslag til forbedring af elevernes skriftlige opgaver. En anden leder vidste ikke, at en gruppe medarbejdere ved frokostbordet delte viden, når de havde været på kursus, seminarer eller andet ud ad huset. De to grupper repræsenterer vækstmuligheder, for med lederens bevågenhed kunne de have været afsæt for en strategi til fælles løft af skriftligheden eller til mere systematisk videndeling. De to ledere gik glip af mulighed for den organisationsudvikling, der kommer nedefra, og forskning viser, at den er lettere at implementere.
Medarbejdere skal have følgere
I følge traditionel ledelsestænkning skal ledere have følgere, men når det gælder engagementet, skal ledere følge engagerede medarbejdere, for i engagementet ligger drivkraften til udvikling. Det gælder både den organisatoriske og den personlige. Det betyder, at du som leder skal søge efter det, der allerede er gang i organisationen som vist i de to eksempler ovenfor. Det er lidt ligesom filosofien bag nyt nordisk køkken, der baserer sig på de lokale råvarer. Du skal se engagementet som en råvare, du kan bruge i den organisatoriske udvikling, hvis den vel at mærke matcher organisationens vision, mission og værdier, og det er dit ledelsesansvar, at tydeliggøre visionen.
Udviklingen nedefra skal ledes oppefra
Hvad skal du som leder kunne, og hvad skal du gøre, for at lede engagementet? Det korte svar er, at du skal lede i betydningen søge efter det. Foruden alle dine sædvanlige lederopgaver, skal du være aktivt opsøgende for at få viden om medarbejdernes særlige engagement i deres arbejde.
- Gå systematisk rundt i organisationen.
- Se, lyt kom i snak, knyt kontakt.
- Spørg nysgerrigt, anerkendende til det, du ser.
- Forestil dig, hvordan du kan bruge det til organisationsudvikling.
- Dan udviklingsgrupper, der kan udvikle ideer
- Gennemfør systematiske samtaler med medarbejderne eller teams om deres engagement
Og så er din opgave den, foruden den traditionelle organisering af arbejdet, løbende at organisere opgaveløsningerne rundt om engagementet, så det bliver tydeligt for engagerede medarbejdere, at deres engagement blive set og at det indgår i udvikling af organisationen. Udvikling skal komme nedefra, og så skal den ledes oppefra, for ellers er der risiko for, at den dør.
Fremtidens nye ideer, innovation, kommer ikke ud af den blå luft. De kommer fra engagerede mennesker. Følg dem, og du vil ikke blot få organisatorisk udvikling. Du vil samtidig forbedre arbejdsmiljøet, fordi medarbejderne trives er motiverede, mindre syge og mindre stressede, når de kan se sig selv som en vigtig del af fællesskabet, hvor det værdsættes at alle bidrager til den organisatoriske udvikling.
